政府機構固然容易受到上述病症的感染，其他機構也不能免疫。具有諷刺意味的是，那些大聲疾呼地責備政府官僚主義的大企業家，實際上在他自己的企業中，也在鼓勵這種類似“管製”的增長。這種“管製”實際上也不能管製任何事情，不能控製不斷增加的所謂研究。而這些研究其實是為了掩飾自己的缺乏果斷；是為了表示自己有各種各樣的研究機構和有各種關係；是為了沉湎於昨天的過時產品，而使將來有可能成功的產品遭到扼殺。而那些大聲疾呼地痛罵大企業驚人浪費的學者，也可能正在為了將過時的學科列為必修課程，而在會議上麵紅耳赤地爭辯著。
那些希望自己和機構都有成效的管理者，必然會不斷檢查所有方案、活動和任務。他會這樣問自己：“這項工作現在還值得繼續做嗎？”如果答案是否定的，他會立刻擺脫，並且將時間和精力集中到別的工作上，而如果將這些工作做好的話，就能使他自己更有成效，又能促使他的機構更有成績。
尤其重要的是，有成效的管理者在開展新的業務之前，必會先行刪除原有的業務。這是確保機構“重量管製”所需要的。如果沒有這種“重量管製”，機構就會變得龐大、渙散和難於管理。社會機構必須保持“清瘦”，保持適當的“體形”。
每個管理者都知道，萬事起頭難，沒有什麼新的工作是容易的，而且總會遇到困難。所以，除非管理者有了預防措施，事先將應急手段放置在新的努力中，以使新的工作在困難中擺脫出來，否則在新的工作一開始時就應該放棄。使新工作擺脫困難的有效辦法，就是請最有才幹的人來主持。但是最有才幹的人總是很忙碌的。除非是減輕他們的已經太沉重的負荷，否則實在很難期望他們再擔負新的任務。
要雇新人來做新工作的應急方法太冒險。我們通常雇用新人來擴展已經建立起來、並且已經管理得很順利的業務。而對於某些新的工作，我們應該責成經考驗證明確有能力的人來擔任。說實在的，每興辦一項新的業務，都是一次賭注，如果再雇用一個新人來負責，就等於在原來的賭注上又增加新的賭注了。我們都見到過，有不少人在別的地方表現得像天才般的出色，但在這裏開始工作若幹月之後就遭到了失敗。這類教訓應該記取。
當然，一個機構需要常常加人一些新人，以帶進新的觀點。如果一個機構隻從其內部提升人員，就會造成近親繁殖而最終導致無法延續其生命。但是在一些重要的職位，比如新業務的領導或高層管理者等職位，要盡可能不用新調來的人擔任，以免冒太大的風險。我們可以將新調進來的人安排擔任高層領導的副職，或負責一些已有成規和已有明確了解的業務。
“推陳”是“出新”的惟一方法。任何機構都不缺乏新的創意，“創新”不是我們的存在問題。問題是沒有幾個機構能夠堅持推行他們的創新主意，機構中在為昨天的任務而忙忙碌碌。隻要堅持對所有方案和業務進行測試，以便將那些已被證明是沒有生產性的拋掉，那麼即使是最墨守成現的官僚機構，也會在工作中刺激起創造性來。
杜邦化學公司比世界上其他大化學公司經營得出色，原因就是杜邦公司能夠毅然拋棄開始走下坡路的產品或生產流程。這家公司從來不會把難得的人才和資金，用在保護過去的陳舊東西上。但是，大部分其他公司卻以不同的原則來經營。他們振振有詞：“一家有效率的老企業總是會有市場的。”“我們是靠這種產品起家的，我們有責任在市場上維持它。”他們雖然也常常派人參加各種有關創造力的研討會，但他們卻始終找不出新產品來。而杜邦化學公司卻天天忙於生產和推出新產品。
所有企業，毫無例外地都需要“推陳出新”，這是放之四海而皆準的原則。如果美國還在沿用1825年的交通管理製度的話，我們就有理由肯定，現在美國還會有國營的驛站馬車，還會有大筆的經費補助，而且還會有“保存馬車”的荒謬的研究方案。比如在通訊這種技術性很強的企業中，它的前途依賴於更先進和更突出的技術。貝爾研究所就是由於這種見解而產生的。當然，它絕不是企業界設立的第一個研究所。當時，貝爾公司的現狀是已有著高利潤和好的成效，但是該研究所卻有意將這個現狀看成是陳舊的，這在世界上還是第一個如此有魄力的研究所。
在第一次世界大戰期間，當貝爾研究所正式成立時，它確是企業界中令人驚奇的創舉。即使是在今天，也沒有幾個企業家會理解：研究所原應是生產性的，但卻變成“破壞者”，是“今天”的敵人，是為了創造一個不同的“明天”。大多數研究機構的研究，都是以“防禦性研究”為目標的，都是企圖保存今天的現狀。但是，貝爾研究所從一開始就不承擔防禦性研究。
事實證明貝爾研究所的觀念是正確的。貝爾研究所第一個發展電話通訊技術，使整個北美大陸成為第一個擁有自動交換台的電話通訊網，後來更進入到連貝爾本人當時也夢想不到的新領域中。例如，電視節目的轉播和電腦資料的傳送，都是近幾年最迅速成長的通訊技術領域，此外，還有通訊衛星等等。使這些傳播係統成為現實的一些科學和技術，例如數學信息理論、晶體管的新產品和新方法、以至電腦邏輯及設計等等，大部分都是由貝爾研究所開創的。