像甲殼蟲那樣看東西
甲殼類、昆蟲類及其他少數節肢動物的視覺器，一般隻有一對。每一複眼由少數或多數“個眼”組成。
顧客——競爭者——配銷渠道——連鎖——電腦化的組合運用，使得企業的經營環境變化多端，也充滿了商機與風險。管理者們要有鮮活彈性的策略思維，以“複眼”來偵測各方的動態和強度。
五維現代企管
自從冷戰結束以來，市場的爭奪戰、對競爭優勢的追求風起雲湧，成為新時代的焦點。
在過去，企業關心的焦點是了解顧客的需求，隻要將目標市場的客戶照顧好，問題就不大。然而，隨著消費者收入的提高，消費者的需求空間也呈多樣化，很多人不想和別人一樣，想追求自我滿足與個性的實現。這時，有辦法滿足特定對象的競爭者就加入角逐。隨著企業關注的焦點由顧客轉向競爭企業經營的策略空間擴大了很多，企業間的遊戲規則也不再一成不變。
也因競爭者眾多，遊戲規則一再受到挑戰，使得經營的自主性受到許多幹擾，結果，競爭者不再隻限於本業，異業也常加入競爭的行列。在過去，電腦資訊業、通訊業及消費電子業本來壁壘分明，各不相幹，但現在由於競爭與商機的出現，它們之間已經變成整合經營。
單有顧客與競爭者已讓企業夠忙碌了，企業必須眼觀六路、耳聽八方。隨著掌握銷售渠道變得日益重要與物流配送技術的改良與精進，企業再也不能不注意配銷渠道的動態。
上述發展已呈現時代趨勢，又因成長策略的運用，連鎖經營異軍突起。由於配銷渠道的不斷擴充和企業水平發展策略相結合，結果有了廠店兼具的需求。加上企業為擴大采購優勢，不斷在各地設立服務站或銷售據點，產生了產銷合一的優勢。
最後，電腦的普及以及運用，使電腦本身成為產業與管理工具的組合。
從顧客——競爭者——配銷渠道——連鎖——電腦化的組合運用，使得企業的經營環境變化多端，也充滿了商機與風險。從台灣企業的發展來看，傳統的勞動密集型行業，如紡織成衣、自行車、塑料製品以及高科技的電子資訊產品等均由傳統的對外貿易轉型為對外投資，產銷活動空間也不再局限於本地，而是組合運用世界各地的優勢資源，如增加東南亞與大陸的生產據點，並到歐美設立銷售據點或建立全球運籌係統，這樣經營空間勢必要擴大。任何產業為求生存發展，都要走向區域化經營。
六路複眼招式
這種擴及海內外的經營，內涵的廣度、深度與往昔不可同日而語，在此狀況下，企業應如何變革調正呢？
首先，企業經營者要有鮮活彈性的策略思維。既然變動來自各方，就要以“複眼”來偵測各方的動態和強度。過去，企業習慣於分析個別事件，並以“非白即黑”的二分法做策略選擇，頂多是增加較多的選擇題加以回應，如今麵對十倍速時代，更要有望遠鏡、放大鏡與顯微鏡等三鏡的複眼觀，不須設前提，也不做狂妄的價值認定，以資訊的多寡和正確與否作為決斷的依據。
其次，企業管理應擴展延伸為複合化管理。有許多描述這種現象的複合詞，例如：強調產品服務組合，產銷合一的視野，或是以既競爭又合作的競合取代競爭、全球視野與結合地緣的管理以及配銷渠道的連鎖化管理。當然，複合化管理要逐段逐步提升，結合異業的力量，才會有與異業結合的策略聯盟出現。
第三，企業內部也要有雙軌式管理。由於專案管理的需求不斷出現，企業才有矩陣組織(MatrixOrganizadon)的出現。譬如在正常的研發外，還應有特別的專案研發設計，正常的管理為處理已定型的業務，來自各方的挑戰與商機則必須另設特別基金與專人來處理，企業可以對內與對外分別設置征求計劃與構想的專案小組，向員工與大眾購買創意、知識及投入熱情，以拓展企業的發展空間。
第四，對企業員工的再教育應予以製度化。既然“變”已成常態，員工必須時常學習，才能有鮮活彈性的思維，才能用“複眼”看待這個多元化的變動社會，才會有“複心”來尋找新的商機。
第五，企業要肯定多種價值的重要性。過去企業重視品質的價值，未來，要更加重視人性化管理的價值。同時對產品附加價值的質價與智價給予更多的獎勵和肯定，且對快速反應的時間價值給予實質的量化管理。
最後，企業除強化人性化的情商之外，應更加重視內部員工智商的開發與創造力的培養和使用。換言之，惟有重視員工能力的開發、人性價值的相處藝術及創新氣候的培養，才有鮮活彈性思維的環境。如此，複眼式管理模式才能持續發展與生根。
你複雜，事情就複雜
麵對桌子上堆積如山的公案，我們隻要掂量一下哪件才是最重要的，然後從它先做起，那麼，我們的管理工作也就不那麼複雜。這個道理我不說你也明白。