一事無成的人看起來很輕鬆，實際上卻工作得很吃力。
第一，他們過低估計做完一件工作所需要的時間。他們總以為任何事情都一定是順順利利的，而實際上並沒有什麼事情可以輕而易舉地做好。意料不到的事情總是要發生的。“意料之外”者，本應該在我們的“意料之中”，一旦出現意料不到的事情，它就不是令人愉快的事情了。所以，有成效的管理者對時間需求的預計應該留有餘地，而不可不足。
第二，一般的管理者總是喜歡趕工，而趕工的結果卻總是欲速則不達。有成效的管理者不願意進行這種賽跑。他們總是按部就班，但卻穩健地前進。
第三，一般的管理者總想一下子就同時做完幾件事。因此，在他們的計劃中，往往沒有完成某件工作所需要的最低限度的整段時間。假如其中某件事出了問題，整個計劃都會落空。
有成效的管理者明明知道百廢待舉，但他們仍然集中自己的時間和精力，以及整個機構的時間和精力，以便一件事一件事地，分輕重緩急去做好。
不讓昨天影響今天
管理者要集中精力做好一件事，一條原則是不讓“昨天”影響“今天”，將不再具有生產性的“昨天”甩掉。有成效的管理者常常定期地檢查自己的工作計劃和同事的工作計劃，並且提出問題：“如果我們還沒有做這件工作，現在是否願意開始做這件工作？”除非答案是絕對肯定的“是”，否則他們就會迅速地將這項活動取消。最低限度，他們肯定不會對沒有生產性的“過去”進行資源投資。對於已經投進“昨天”的資源，特別是寶貴的人才資源，他們會立即抽出來，放在明天的工作上。
不管管理者願意與否，他們總是不可能完全擺脫過去的。這是無可奈何的事情。今天發生的事情常常是昨天所作的決策和行動的結果。不管一個人的位置和頭銜怎樣，都難以預料將來的事情。不管昨天的決策和行動是怎樣的勇敢和明智，它們都不可避免地會形成今天的困難、危機和愚昧。把今天的資源投向明天，正是管理者的職責。這就意味著，管理者注定要花費他的時間、精力和才智，來修補或跳出昨天的決策和行動。不管昨天的決策和行動是由他自己做還是他的前任做的，他都必須修補和拋開。他花在這方麵的時間，要比花在其他方麵的時間要多。
但是，最低限度我們能夠減少昨天留下來的、而現在已經不再能產生成果的那些工作。
人們遭到了失敗，要改正也不是很困難的，因為人們能夠總結經驗，吸取教訓。但是，昨天的成功，卻將產生深遠的影響。這種影響遠遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是，一些工作由於某種理由是沒有生產性的，但卻非做不可。這些工作好像成了“自我表現的投資”，以及變成神聖的了。除非是無情地將這些吸血鬼刪去，否則它們將會吸幹機構的血液。恰恰正是那種最有才幹的管理者，才最容易將時間花費在這種無益的企圖中，以期在“自我表現的投資”中獲得成功，並且還認為是“值得”的。
任何機構都極容易染上這種病症。而這種病症在政府部門中特別流行。政府機構同其他機構一樣，其計劃和活動都易於“老化”。這些病症不僅會長久地拖延下去，而且會演變成為規章製度。而一旦成為規章製度，它們就有了合法的發言人了。
在1914年之前，美國政府機構的規模還很小，對社會生活的影響也還有限的時候，這樣的病症還不致於很危險。但如果今天的政府還像過去那樣把精力和資源耗費在昨天的病症上，那麼它就會受不住了。但是，今天的美國聯邦政府中至少還有半數的機構，或者是拘泥於一些根本不再需要的法規(例如州際商業委員會，它原來是為保護公眾免受私營鐵路公司的壟斷而設立的，但是私營鐵路公司的壟斷已經消失)，或者隻是為了滿足政治家的私願，而實際上卻毫無成果。
為了有成效的行政管理，現在美國政府急需一條新的原則。這條原則應該規定，政府的每項活動、每個機構、每項法令，都隻能保留一定年限，而過了這個規定年限時就應自動失效。至少也應該在仔細研究了它們存在的價值、成果和貢獻之後，再通過新的立法來延長其有效期。
約翰遜總統在1965年至1966年間，曾經下令對所有政府機構及其計劃進行一次研究。他采用的是麥克納馬拉的“計劃檢查”法，這種方法使美國國防部擺脫了過時的和無效的計劃。這是一個好的開始，而且確實是非常重要的一步。但是，有一種傳統觀念認為，一個過去的計劃如果沒有證明是無用的話，這個計劃就應該繼續保留下去，這樣一來恐怕這項研究就難以產生成果。新的觀念應該是這樣，除非舊的計劃業已證明是有活力和需要的，否則都應該盡快棄置不用。不然的話，政府名目繁多的規章、法規及文牘固然會不斷地窒息整個社會，政府本身也會因臃腫而窒息。