任正非說：“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導全體員工除了努力提高自己企業的核心競爭力外，積極參加各類社會活動，支持社會進步的各項舉措，提高自己的精神素養；積極關心國家，支援希望工程；積極參加搶險救災，熱情捐贈；積極幫助貧困學生完成學業……”事實正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道：“回想起來，革命的中堅分子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應認同他們，給以機會。不必要求他們那麼純潔，花上這麼多精力去審查他們，高標準要求他們，他們達不到也痛苦，而是要精神文明與物質文明一同來支撐，以物質文明來鞏固精神文明，以一種機製來促使他們主觀上為提高生存質量，客觀上是促進革命，充分發揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作後，對待員工，包括辭職的員工都是寬鬆的，我們隻選拔有敬業精神、獻身精神、有責任心、使命感的員工進入幹部隊伍，隻對高級幹部嚴格要求。這也是親曆親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”
這裏任正非寫出了自己品格的寬容的一麵，他是一個充滿溫情、感情豐富、素養深厚的人。任正非意識到，“是黨和政府營造的宏觀發展環境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長到今天的規模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭取更大的競爭優勢，為員工、為社會、為社區、為國家不斷創造著貢獻。
拓展透析
邁克爾·波特在《戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的聯係》一文中將企業社會責任分為反應型和戰略型兩種，反應型企業社會責任，是指“企業做好自己的本分工作”，即傳統做法；而戰略型社會責任，則是“尋找能為企業和社會創造共享價值的機會，包括價值鏈上的創新和競爭環境的投資”，因為隻有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。
比如，戴爾公司的舊產品回收活動，公益事業宣傳是發起募集舊電腦捐 贈給非營利組織的活動；公益事業關聯營銷是當淘汰產品達到三件時，戴爾可以為購買指定產品提供10%的折扣；企業社會營銷則是回收舊打印機；慈善活動是員工可以向多個支持項目捐款；社區誌願者活動是員工可以帶薪參加社會義工；對社會負責的商業實踐是製定的環保原則、政策和目標的產品設計，等等。
企業社會責任在國外已有了很大發展，也有了相當成熟的理論基礎，但在國內，因為法律環境尚不完備、社會各方對企業的信任度不高，推行企業社會責任的環境還很不成熟，企業在社會營銷過程中麵臨的難度可能很大。
盡管如此，一個有責任感的企業仍會在明禮誠信、保護環境、文化建設、可持續發展、慈善等方麵不斷作出努力，這既是社會對企業的要求，更是企業自身存在價值的體現。
（第七節）成功是一個討厭的教員
經過一代又一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮豔。
成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。華為已處在一個上升時期，它往往會使我們以為八年的艱苦奮戰已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，隻有在思想上繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，才可能不會滅亡。繁榮的裏麵，處處充滿危機。
在這個世界上除了懶漢、二流子之外，90％的人都在身體上艱苦奮鬥，吃大苦、耐大勞是人們容易理解的。但什麼人在思想上艱苦奮鬥呢？並不為多數人所理解。科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、善於經營的個體戶、小業主、優秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但並不意味著他們不艱苦奮鬥。他們不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都有自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法……從而有所發明、有所創造、有所前進。