當市場日益成熟起來之後，市場的選擇功能和淘汰功能也隨之增大，微利取代暴利，消費者主權取代生產者主權，買方取代賣方，企業隻有在社會的認同下、需要下，才能尋求到自己的發展空間；而那些因缺乏誠信而得不到消費者承認的企業和企業家，最終將會被淘汰出局。企業在市場浪潮中航行，誠信營銷定會為企業保駕護航。
（第四節）核心價值觀永遠不能變
華為的企業價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。
一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題，包括華為的旗幟還能打多久，是我們十分關心並研究的問題。華為在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什麼，怎麼使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源泉是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所認同，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，改進、改良、不斷優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。
華為的企業價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。公司實行知識資本化，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉成資本，成為企業的主人。我們強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工， 實行正向激勵推動。不忌諱公司處於的不利因素，公開指出公司當前存在的問題，使員工習慣於受到壓力，激發員工拚命工作的熱情。員工要有個共識，不要問國家給了你什麼，要問你為國家做了什麼。公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個多災多難、剛剛開始振興的民族。隻有這樣，才能進行艱苦的搏擊，而無怨言。我們總有一天，會在世界通信的舞台上，占據一席之地。任何時候、任何地點都要嚴格遵守公司的各項製度與管理。對不合理的製度，隻有修改以後才可以不遵守、不貪汙、不盜竊、不腐化。嚴於律己，寬以待人，堅持真理，善於利用批評和自我批評的方法，提高自己，幫助別人。
——摘自《致新員工書》
背景分析
在《華為基本法》起草人之一的吳春波教授看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”
事實上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過並開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀並沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層幹部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。
隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。而對於那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，領會老板的意圖也變得越來越難。員工們理解不了老板的意圖而倍感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言係統與溝通渠道。
正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關係的基本法則，確立明確的企業共同語言係統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基 本經營政策與管理規則。
距《華為基本法》頒布實行整整10年之後，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇“心聲社區”的華為員工們發現，這裏多出了一個“公司核心價值觀討論區”。華為的經營管理團隊將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮鬥，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，並逐一加以說明和闡述。
華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什麼體係，把這麼一個龐大的企業全部都思考清楚，其實是不現實的。但是它的意義在於，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，並且是一直不變的，比如說客戶價值導向。
華為的核心價值觀從無到有，從成形到改善，迄今已曆時20餘年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。
拓展透析
惠普公司創始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之際，確立了公司的核心價值觀，其主要內容是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。公司圍繞這種宗旨和價值觀，製定出許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道”的惠普文化。