在聖誕講話中我們可以讀出三點任正非想要重點表達的思想。首先，任正非以極低的姿態做出了對自己能力的剖析，甚至用到了“傻”這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領華為走向今天，華為人怎麼能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體的闡釋了他2010年表達過的“集體的力量決定公司命運”這一思想，對於華為員工從創立伊始至今的貢獻給予了高度的讚揚，並希望其能繼續團結在下一代接班人身邊繼續貢獻光熱；最後，任正非提到了關注焦點之一的孫亞芳董事長，盛讚孫董事長在華為困難時期功不可沒，以此回應輿論的質疑。
任正非是智慧的，他不會為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內部演講的力量闡釋清楚他的觀點和信念，以達到安定軍心的作用。在演講的最後任正非更是沒有忘記提到他時時刻刻記在心頭的危機意識，以鞭策華為的員工緊密地團結在一起，不斷地前進。
拓展透析
為公司挑選下一任CEO，是最重要的工作之一，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。
然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件並不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點晚了。
讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎麼做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及2009年卸任的施樂CEO安妮.馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至高達十年。
先看寶潔是怎麼做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力於討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。
如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。
當然每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭，極易造成管理層不穩，企業內部軍心不穩，因此應當得到企業內部高度重視。
（第六節）為家人的幸福和民族的振興而努力
一個連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。
我們培養員工從小事關心他人，關心自己的親人，幫助我們的親人就是幫助我們的國家。有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。一個人連父母、家庭都不愛的人，愛天下未免缺乏真實感。什麼時候你是個中國人呢？
當你在任何時候看到中國取得的巨大成就落淚時，你就是個中國人了。北大校慶時，江澤民主席在台上講話，下麵眾多老北大人流淚時，我覺得他們是真正的中國人。華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。隻有站在國家的高度去思考問題，才是真正的中國人。
華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在區域作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發動機，為國家，也為自己與親人。華為公司不鼓勵員工都去關心國家大事，而是鼓勵員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發展了，對國家的貢獻大了，國家的大事也就容易解決了。華為經曆了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以統一了，形成了閉合循環。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動、自我優化，不斷地豐富與完善管理。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
在《華為基本法》中，有這樣一段話：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。”在任正非的許多文章中，字裏行間都能感受到他對國家的熱愛，對事業的執著，對於家庭的重視，對於長輩的尊敬。古代對於成功的人一般用立言、立德、立功三方麵來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方麵，任正非的成就已經眾所周知；而在“立德”方麵，任正非做得同樣出色。