在惠普公司的發展曆程中，惠普的製度經過多次調整和完善，但其核心價值觀從未改變過。核心價值觀使惠普這個從車庫裏走出來的公司，發展成了一個享譽全球的大公司。
惠普公司的成功源於對惠普核心價值觀的鍥而不舍的堅持。惠普前總裁卡·菲奧莉娜說：“惠普取得持續成功的關鍵，就是惠普的創造力、惠普的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業發展的關鍵因素不是技術而是對核心價值觀的堅持以及在思想指導下保持管理製度的傳承性。
有位將軍曾說過：“出色的部隊都有‘節奏’，一種整體感，一種精神力量。”建立一個有靈魂的企業，和打造一支忠誠而有戰鬥力的軍隊是一樣的，隻有確立核心價值觀，才能提供強有力的保證。
如果根植在一個企業的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、最不可替代的能力。可見，不同價值觀決定著企業和個人如何算賬，如何看未來，從而決定了企業未來的發展程度。
（第五節）集體的智慧是力大無窮的
要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
萬裏長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……都讓我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。
在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們。也許是我無能、傻、如此放權，才使各路諸侯的聰明才智充分發揮，成就了華為。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下麵嘮叨了呢？要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
2002年，公司差點崩潰了。真的，不是公司的骨幹們，在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
大約2004年我們開始了輪值主席製度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度，平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作夥伴的理解與支持。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。
——摘自《2011任正非聖誕講話：一江春水向東流》
背景分析
早在2010年底，有關華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會關注的焦點。有報道稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。對於任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年底任正非曾做出回應：“華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為不是我一個人的公司，從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”
一年時間過去，關於華為接班人的話題並未隨著任正非的回應畫上終點，反而愈演愈烈。於是2011年的聖誕講話上，任正非的演說終於涉及“接班人”這一敏感話題。