斯隆的下屬們不知道他喜歡什麼，就不會因為他的喜而喜，也不會因為他的惡而惡，而是隨時表達他們最真實的自己。正是因為如此，斯隆才能做到用人不拘一格，他手下的高級經理們，也是風格迥異，各有特色。
根據自己的喜好來選人用人，必將產生不公正。在現代企業裏，卓有成效的管理者都是在管理過程中對事不對人，站在一個公正客觀的立場上來進行管理活動。
（第二節）明哲保身的領導是變革的絆腳石
即使會觸及很多人的利益，也要為龐大的機關部門消腫。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革也應該是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設 IT？道路設計時需要博士，煉鋼製軌需要碩士，鋪路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學曆了，否則誰也坐不起火車。因此當我們公司組織體係和流程體係建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，如果一層一層地減少一批幹部，我們的成本就會下降很快。在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。對於凡是要保自己利益的人，都要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年時間裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。
我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理，例行越多，經理就越少，成本就越低。
一定要減少編製，我們的機關編製是過於龐大的。在同等條件下，機關幹部越少越好，當然不能少到一個人也沒有。因此我們一定要堅定不移地把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛鉤。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。
龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導幹部要起模範作用。要有人敢於承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當幹部。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度麵臨同樣的問題， 1998年，經過1997年前後大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麼現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。
在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體係相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是隻關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管隻比多少，不比進步，打擊了員工不斷改進的積極性。
華為采取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，製訂合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經製訂的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方麵的幫助。
華為的市場部機關曾經被任正非蓋上了“無能的機關幹部”的標簽，因為其辦事效率低下，且過於依賴他人服務，掌握不了程序化、係統化的工作方法。任正非認為，對事負責和對人負責是兩個不同的概念。在華為的發展過程中始終存在一批幹部，習慣於事事向上級請示，也就是任正非所說的“對人負責”。對人負責的態度造成了華為的機關部門一定程度上人事臃腫，辦事效率低下。對此任正非強調，要建立以流程型和時效型為主導的體係，即對於已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，直接通過。