——摘自《華為的冬天》
背景分析
由於政治、經濟等各方麵原因，中國企業在同國外大企業競爭的過程中，技術落後無疑是一個明顯的劣勢。任正非感慨萬千：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產品，沒想到一誕生就在本國遇到了最激烈的國際競 爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。”但是，華為在麵對強大的競爭對手時並沒有退縮，而是奮起直追，加大對產品研發的投入和開發。經過多年的努力，華為的產品已經在市場上擁有了相當強的競爭力，公司客戶也遍及亞洲、非洲、歐洲以及美洲。但是，任正非清醒地意識到，在電信基礎技術研究領域，中國企業是沒有優勢的，以前沒有，現在沒有，但將來可能會有。在現階段，華為的生存和發展，除了繼續在產品上不斷創新之外，優良的管理和良好的服務必不可少。
早期任正非更多的是把規範化管理等同於製度化管理，或叫標準化管理。盡管規範化管理最終也要落到製度層麵上，通過規章製度來實施，但製度化管理仍遠不等於規範化管理。但在隨後的發展過程中任正非逐漸認識到，規範化管理是針對中小企業管理的隨意性大、許多流程沒有製度、標準而言，企業要引入現代管理製度，把人治變為法治，從主觀到客觀，必須建立管理的標準體係。建立這些標準體係的一係列活動就是管理的規範化。規範化除製度化外還需要幾個方麵的配合，規範化企業不能做什麼是一種方式，企業應該怎麼做才是實質，這是企業規範化的核心，但還需要流程化、標準化、表單化、數據化來配合，才顯得製度化是完整的規範化。一些早期成功的做法應保留下來，一些曆史數據應保留下來做考核依據，將內部的做法進行總結、提煉，完全從外部導入一些製度對企業是沒有好處的。
拓展透析
目前，中國企業仍處在職業化管理的初級階段，許多企業都希望通過管理體係的規範化、標準化來推進職業化管理。
正如蓋房子要先打地基一樣，企業管理的地基就是規範化管理。作為企業管理地基的規範化管理如同六根支柱的六個係統構成，隻有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業大廈才會穩固。規範化管理的六個係統分別是：
戰略規劃的規範、程序流程的規範、組織結構的規範、部門崗位設置的規範、規章製度的規範、管理控製的規範。
企業規範化管理，也需要製度化，也需要標準化，但它的重點在於為企業構建一個具有自我免疫、自動修複的機能。也就是說，使企業組織形成一種內在的自我免疫功能，能自動適應外部環境的變化，能抵禦外部力量的侵害。並且當企業組織在發展過程中遭遇外部創傷後，能自動地修複愈合，使企業實現持續穩定的發展。或者說，它賦予企業組織一種生命力，讓企業像一個生命有機體一樣，當企業組織發生創傷和病變後，具有自動愈合、自動產生抗體抵禦病源，恢複健康的機能。現實中絕大部分走向衰落的企業，之所以會因為很小的挫折，就導致企業組織分裂解體，其原因就在於它沒有這種自我免疫和自動修複的機能。