按照任正非所推崇的狼文化，這種人力資源製度本身就是狼文化的具體化、製度化體現。狼為了生存競爭而進行的自然選擇，即那些沒有拋棄老狼的狼群被淘汰，而狼群為了小狼的食物供給充分，拋棄了老狼，完成了整個狼群的新陳代謝而生存下來。這樣的狼文化曾經成就了成吉思汗，征服歐亞大陸，形成了版圖無人匹敵的元帝國。任正非認為這樣的狼文化同樣能夠成就華為，特別是在商業競爭愈加激烈，商業環境日益惡劣的條件下，華為沒有別的選擇。這種人力資源製度就是狼文化的必然邏輯，必然選擇。
但盡管華為如此強調，到目前為止，華為尚沒有啟動過大規模裁員和大幅度降薪行動，這自然是與華為員工有了危機意識，不斷提升自身能力分不開的。
拓展透析
2007年5月初，索尼結構事業部（SCEE）透露出消息，為削減成本、提高效益，公司即將裁減至少160名員工，占員工總人數的8%以上。索尼結構事業部解釋說，公司正處於結構重組和轉型的重要階段，削減員工對於公司來說是一個艱難的決定，卻是強化運作模式、提高工作效率、降低成本的必要手段。此次裁員計劃涉及所有與結構重組有關的部門和領域，這意味著不隻是索尼公司結構事業部，在英國包括歐洲全境範圍內的分社，甚至遊戲工作室都將不能幸免。此次裁員規模之大，自結構事業部成立以來還並不多見。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁員1.45萬人，裁員比例10%，而在此之前，企業裁員的消息就不斷被曝光：宏基的裁員在內部悄然進行；UT斯達康，在遭受第一季度淨利潤銳減30%的窘境後，不得不首度宣布裁員1400人；奧林巴斯裁員4000人，相當於其雇員總數的30%；愛立信公司則關閉了CDMA業務在美國的行政總部，並裁員250人。
將企業營業成本的上升和收入增加維持在一個固定的比率上，並確保營業成本的降低和收入降低的比率相同。這就意味著當企業出現收入下降時，企業要確保營業成本要同比率下降。
無論是惠普，還是奧林巴斯、通用汽車，大規模裁員都有節約開支、集中力量發展重點業務的目的。當今世界，企業環境變化迅速，企業一旦喪失技術及成本優勢，麵臨的風險和壓力就將突顯。因此，企業最直接的辦法就是不斷地降低成本。而裁員是短期內能夠使降低成本效果立竿見影的唯一方法，惠普裁員計劃每年可以減少19億美元的成本。在現實的市場競爭中，裁員的收益是明顯的。
裁員可以使企業通過人員整合來實現業務重組，從而大幅度降低人工成本和運營成本。不敢裁員，成本控製就可能變成一場空談。同時裁員也是加強企業員工自身危機感的有效方式，有利於員工不斷嚴格要求自己，加強自身能力建設。
（第三節）以業務為主導，規範化管理
業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體係的建設。什麼叫業務為主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使賬務維護成本降低。規範化在服務的過程中也完成了監督，要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，清除沉澱層。以業務為主導，會計為監督的管理模式，就是要為推行區域、業務的行政管理與統一財務服務的行政管理相分離做準備。
我們認為規範化管理的要領是工作模板化，什麼叫做規範化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，工作就按模板來做。一個新員工，能看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，以現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作要達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連接起來，才會使IT成為現實。在這個問題上，我們要加強建設。