關鍵時刻的啟示之七：
發展速度跑不過危機，企業必將一敗塗地。
危機隨時都有可能降臨到每一個企業的頭上，而且具有無法估量的破壞性，這是任何危機都有的基本特點。認識不到這點，心中沒有長存危機意識，一旦危機到來，企業勢必會措手不及，疲於招架，甚至狼狽不堪。想要遊刃有餘地麵對危機、戰勝危機，最為重要的就是要有危機意識，以及對危機的正確認識。
企業危機的破壞性大致有兩種形式：其一是漸進性破壞，其二是急劇性破壞。前者的典型案例是福特汽車公司，其衰落期長達30年；後者的典型案例是20世紀80年代美國碳化物聯合公司在印度博帕爾工廠的泄毒事故，造成2000人死亡，10多萬人受傷，這為該公司招致了上億美元的訴訟案件。
很多時候，企業危機都是突然爆發，在其爆發前沒有任何顯性征兆，或雖有預示，但因企業組織或管理原因卻未能引起注意，故而顯得突然。如果我們心中長存危機意識，能夠注意到任何危機到來的微小前兆，則不會被危機打個措手不及。另外，與企業環境密切相關的外部環境突變，如政治原因造成的危機，包括戰爭、經濟政策調整、在外國投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發性的危機。
很多危機在發生之前會有一定的征兆，企業創業者隻要稍微留神，便能預見。可預見的危機有兩種情況：一為企業內部原因，可以自行控製，消除了危機隱患，實際上就走出了危機狀態。但如果未能預見並加以防範，則遲早會出現危機結果。二是宏觀環境的變化，企業不能控製，因而也難以避免，但可設法減弱或轉移危機的破壞。
很多創業者的企業，在今天可能有很好的贏利能力，但明天也許就將麵臨著破產。其中的原因有很多，但歸根結底都是因為沒有足夠的危機意識，沒有做好足夠的準備工作：例如經濟危機來臨，很多企業訂單一下沒有了，如果沒有足夠的現金流支撐下去，那就隻能關門了；或者是原來的經營模式是不錯的，但突然市場中出現了更加有效的經營模 式，而企業卻沒有適應新的經營形式，那麼企業就隻能被淘汰出局；遭遇突發事件，被供貨商牽連了，企業沒有生產原料等。
我國古書《兵經百言》上有言：“目前為機，轉瞬非機；乘之為機，失之無機。”如何轉危為安，扭轉乾坤，化被動為主動，是創業者管理企業的製勝之道。危機，可以是陷阱，也可以是推動企業發展的助推器，好的處理方式將更有助於鞏固品牌形象，擴大市場銷售。失之東隅，也可能收之桑榆。
危機處理的難度是與企業處理危機的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機發生的最初24小時，危機的走向就已經完成了。
而隻有長存危機意識，才能在危機發生的最初時刻就做好一切工作，以最快的速度、最高的效率應對危機。每當公眾關注某一事件之時，公眾的尺度往往較平時更為苛刻。因而，解決危機隻有采取比平時更為嚴厲、更為迅速、更為強有力的措施，才可能在公眾麵前贏得信任，昭示誠意。力度法則是態度法則的必要補充，也是問題最終獲得解決的關鍵點，但不應當作出不切實際、無法實現的允諾。
據美國公關專家對部分著名公司的調查，80%的企業管理者認為，企業發生危機如同死亡、稅收一樣不可避免；有14%的企業承認，曾經經受重大的危機。危機對於企業來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的狀態。
當發現企業一片繁榮的時候，請記住繁榮背後的災難會很快來臨，調查表明85%的企業倒閉都是在前一年形勢特別好，第二年公司突然倒閉的。
早在2000年互聯網泡沫時期，馬雲已經感覺到了泡沫必將結束，互聯網的冬天即將來臨，他必須迅速做出決定。馬雲覺得自己在2000年運氣特別好，突然感覺全中國人民都在做互聯網，一個月至少在中國誕生1000家互聯網公司。馬雲就覺得不對勁，好像炒股票一樣，他認為中國還不具備這樣的能力，做一個互聯網公司很難，需要人才、需要技術、需要資金等，當有一個月誕生1000家互聯網公司的時候，也一定會有一天出現一個月關閉1000家互聯網公司的時候。很快，阿裏巴巴就召開了一個會議宣布公司進入緊急狀態，比其他大公司提前六個月做了裁減，關閉很多部門，開始把辦事處關閉。
馬雲的這種危機意識幫助公司成功地度過了互聯網的冬天。
“危”是危險、危難，“機”是機遇、時機，危機則是企業發展過程中的一把“雙刃劍”。要讓這把“雙刃劍”揚長避短，最大限度地使它向有利於自己的方向轉化，則必須堅持三個原則：
第一，當危機發生時，將公眾的利益置於首位。要想得到長遠利益，公司在控製危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。