（第三節）誰有棉衣，誰就能活下來
我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。
我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生，要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也會以平常心對待。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，將冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。
那時，誰有棉衣，誰就活下來。
冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲，所以冬天並不可怕。我們是能夠度過冬天的，可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的贏利能力是很強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。
《華為如何度過冬天》
背景分析
2001年，麵對IT業的嚴冬，在危機戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個中亞國家的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。2002年，華為成功演繹了全球圍剿思科，大戰思科的經典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年，在思科狀告華為侵犯其知識產權時，任正非一邊在美國調用當地最好的律師對陣，一邊結盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最後和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是任何公司都無法匹敵的。
早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。為什麼任正非敢如此論斷？這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體係，其表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。
拓展透析
冬天對於優秀的企業來說永遠是一個機會。2009年8月，思科首席執行官約翰·錢伯斯在接受《紐約時報》采訪時說道：“我從管理大師傑克·韋爾奇身上學到了另外一個經驗。那是在1998年，那時我們應該是全球最有價值的公司之一，當我向傑克·韋爾奇詢問：‘需要付出什麼才能成為一個偉大的公司？’他說，需要遇到很大的困難，然後克服。我遲疑片刻，然後說：‘嗯，當然，我們在1993年和l997年的時候確實經曆過困難，那時候趕上了亞洲金融危機。’他說：‘不，約翰，我指的是致命的打擊。’那時候我對他說的還不能透徹地領悟。到了2001年，我們真的遭遇了致命的打擊。
我們從一個最有價值的公司淪落到很多人對我們的領導力產生懷疑。接著挫折過後，到2003年，韋爾奇給我打電話說：‘約翰，你們現在可以成為一家偉大的公司了。’他是對的，正是那些致命的打擊讓我們不斷壯大，你絕對不想浪費危機帶來的發展良機。”“我們每次都能變得更加強大，擁有更多的市場份額，進軍更多的相鄰市場。”錢伯斯表示，“l993年、2001年、2003年，這幾個年份是思科在成長曆史中經曆過的一些挑戰時期，但每一次我們都抓住了機會。在危機之後，我們的市場份額增加了、實力增長了、市值也提高了。”
能否安全地度過冬天、迎來春天，取決於企業能否在冬天中抓住機遇。
很多人說中國的實體經濟有很久的冬天，預計可能有9～12個月的過程。但是對互聯網來講，互聯網跟水、電、煤、氣是同樣站在一起的，所以，當實體經濟需要12個月的時候，互聯網可能就是6個月的過程，6個月一眨眼就過去了，但會帶給大家更多的思考。企業可以利用6個月的時間來重新審視一下自己的商業模式，未來會有很多機會在裏麵。