第一種模式是內部成長。即自己在海外建立生產製造或銷售基地，最明顯的例子是華為、中興和海爾。內部成長按部就班，為學習如何經營團隊提供了足夠的時間，而且文化管理體係比較一致，風險也比較低。但是它的缺陷也很明顯，即時間比較緩慢。另外，自己摸索著幹，可能會繞彎路、遇到失敗，當然也能從中吸取經驗。
第二種模式是國際性聯盟。這是台灣企業全球化的主要模式，因為企業的資源有限、能力有限，要專注在價值鏈的一環，所以可以通過與其他戰略夥伴合作，借助他們的力量銷售、生產、研發，來共同拓展市場。格蘭仕、美的、長虹都采用了這種方式。聯盟的優勢在於能借助戰略夥伴的優勢資源，有成功的經驗作為參考，而且風險也相對較低。
第三是收購兼並。這是風險最高的一種模式，但是中國很多企業為了加速走出去的步伐，都選擇了這條路，聯想就是最為典型的例子。收購兼並的好處是效率高，很快就能使企業成為全球領先，另外能夠掌握到一些關鍵資源，如技術、渠道、人才等；其缺點主要表現在高風險上，有些企業兼並時往往隻看到表麵，比如渠道、市場占有率、技術，但是看不到被並購企業裏隱藏的很多實際問題。而且在價格方麵，中國企業兼並的時候往往要支付超過被並購企業應值的價格才能將其買下。
其次兼並後的整合也比較困難，管理界有條七七定律：跨文化兼並70%都是失敗的，都是無法達到預期效果的，而這失敗的70%中，有70%是因為文化整合困難。
在國內能夠管理好一個企業，不代表能管理好全球化的企業，因為格局、體係和要求都有不同。要充分利用全球的資源和商機，實施好“走出去”的戰略，公司內部的組織管理能力一定要不斷提高。這種能力的提高需要三個重要的因素：
首先，是全球化的人才。要看總部領導層是否具備全球化的領導能力。對領導人來說，外語是否過關就是第一層考驗。任正非也曾經對下屬說過“我58歲了還在學外語，你們自己看著辦吧”。全球化領導能力還包括跨文化敏感度、不同市場和地區政經體係的理解、法律、外彙、稅務風險管理等。另外，在海外重要市場能不能吸引當地的一流人才，一定要利用全世界好的人才。
其次，是企業文化、思維模式的改變。很多企業走出去的時候第一個碰到的問題就是文化碰撞。比如，TCL的李東生經常提到他的個人經曆。當他在法國湯姆遜出差時，下午五六點鍾打電話找當地的管理人員開會，但是一個人都找不到。他很不理解，在中國，很多公司的管理人員都是365天24小時開機，隨叫隨到的。還有，法國每周工作時間短（35小時）且每年放假時間很長（5～6個星期），薪酬福利又是中國管理人員的七八倍。很多中國的企業領導看到這種情景，就很容易傾向於派調自己熟識的中國大陸管理人員，但問題是這些中國主管不熟悉當地的環境、文化，很難快速、有效地開展工作。
再次，要注意建立跨文化的信任和尊重，以及調整全球和區域市場利益的平衡。做到企業在決策的時候，一方麵想到當地的具體情況，同時也考慮到全球化的布局。
最後，全球化的治理方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網絡。我們可以看看趨勢科技這家世界第三的防電腦病毒公司的特別之處：財務總部設在日本，因為日本的融資成本低；全球產品開發總部設在台灣，因為台灣有很多工程師；而全球的行銷總部設在美國；全球的客戶服務總部設在菲律賓，因為那邊的人熱情，願意服務，語言能力也很好。也就是說，作為一個全球性的公司，全世界哪個地方資源最好就該在哪個地方設點，充分整合資源，強化總體競爭力。另外，組織架構如何設計，是產品事業單位還是地區事業單位，或是職能部門，都要考慮。另外還要考慮哪些重要流程需要全球整合。一個全球性公司的重要流程，包括采購、供應鏈、製造、產品研發等。
總體來說，中小企業在開拓海外市場參與國際化經營前，應主動、積極地了解將要進入市場的本地文化、風土人情、市場規則等，避免盲從，目的不明確，針對性較差。應主要做到以下三點：一是熟悉國外市場，二是了解產品的適應區域，三是排遣合適的外派人員。此外，我國企業應根據自身的實際情況和進入市場的具體情況，選擇合理的進入方式。