霍爾將公司更名為克羅格公司，並引進45種公司專賣商標，以加深顧客對公司商品的印象。顧客調查活動是霍爾親自主持的一項重大改革措施，霍爾認為：“對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題最有發言權的是顧客。”
為此，他在所有現金出納機旁安裝了顧客“投票箱”。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應如何改進、需要什麼專項服務，等等。每一張“票”上都留下顧客的姓名和聯係地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費在克羅格公司的商店裏享受該種服務或購買該種商品，還可以獲得公司贈送的優惠折扣消費卡，在購買任何商品時都享受減價優待。
“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司就根據顧客的建議不斷改進，使公司每一項新出台的措施、每一種新上市的商品都獲得成功。公司的經營覆蓋區域擴大到得克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞等州。
1952年，其銷售額突破10億美元大關。
赫林把公司設立的顧客“投票箱”稱為“科學的市場調查法”，他要求公司的員工要“像滿足情人的要求”那樣去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據顧客的意願來進行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期、推出無汙染的“綠色食品”、在富強粉食品中增加麵粉精加工過程中易損失的營養物質等。
把握市場需要，不斷推陳出新，是企業競爭勝利的關鍵所在。尤其對那些隻經營單一產品的企業而言，不斷推出滿足目標顧客需求、具有吸引力的新產品，才能夠使企業在同行業中總處於領先地位。克羅格公司之所以能夠贏得顧客的長久信賴，獲得持續成功，關鍵就在於與顧客的零距離接觸。隻有接觸顧客，才能更好地滿足顧客的需求，這就是克羅格公司的成功所在。
（第四節）打仗的隊形是可以變換的
現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。
打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術進步快了，而市場就弱了一點。現在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。
比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，一定要打倒CISCO，我們是否也可以舉起右手支持CISCO，賺擁護CISCO的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對CISCO的客戶的錢。在工作中不能強調一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。研發對結構繼續進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體係還沒有完全按IPD運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個PL-IPMT（產品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發打通，然後再把生產、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，具有決定權，統管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產品線全流程，並不是多了一層機構。
壓強原則和組織結構的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調整組織結構，如果抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，那麼我們就麵臨著很大的危險。我們的結構調整要完全以市場為導向，而不能以技術為導向，在評價體係中同樣一定要以市場為導向。