《任正非：在研委會會議上的講話》
背景分析
在中國電信3G上網卡集采中，華為多款3G上網卡中標，累計中標份額超過50%。華為終端營銷工程部部長陳崇軍表示，“華為數據卡產品有著難以複製的獨特優勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產品得到運營商的充分認可”。
中國聯通首輪WCDMA上網卡招標中，華為公司有兩款產品中標，在聯通首輪3G上網卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。
雖然以低價策略和“為客戶提供更為優惠的商務條件”使華為從電信行業一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融杠杆的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控製在50%以下，2007年已經達到67%的高位。
在利潤率下降的關鍵時刻，任正非及時地改變了策略。“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什麼要賣五毛錢？我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為凶猛”絕不是低價那麼簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經通過低利潤率完成全球市場擴張後，華為又調整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關係。
拓展透析
組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織結構是不穩定的，是脆弱的。組織結構隻有能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，才能繼續存在。所以，組織結構要有高度的適應性。
根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變都是其成功的最重要的法寶。
我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，就是這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經曆。
1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過於樂觀估計香港的市場，在不到一年的時間裏就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。
因為未能找到一個適合香港本土的經營模式，結果在1975年時隻好相繼關閉所有的餐廳，撤出香港。
10年後，他們帶著失敗的教訓，重新踏上香港這片土地，通過特許授權的方式，在香港開始走向成功。與此同時，他們將市場開拓到中國大陸，於1987年在北京天安門廣場附近開設了其首家中國內地分店。應該說，之前在香港失敗及後來成功的經曆為肯德基進入中國內地提供了極其寶貴的經驗。
在當時的政策環境下，外資企業除了和本土企業進行合作外，沒有第二 條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當地企業進行合作。這種合作充分體現了肯德基應需而變的管理策略和適應能力。當政策出現變化，合資經營不再是硬性規定時，肯德基開始轉向獨資，並迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字遍布了中國神州大地，店麵數量多達2000家。
應需而變使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權。一旦出現發展機遇，相應的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費。基於市場需要而不斷變化的組織結構，具有很強的靈活性，在各種環境下都能很好地適應並獲得成功。