2000年之後，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等市場也取得了良好的銷售業績。此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功地進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。2004與西門子成立合資企業，又成功打入荷蘭、泰國、澳大利亞等國家的市場。
拓展透析
“走出去”遠遠不能涵蓋中國企業國際化的全部內容，這就好比“出門”與“做客”，情況是不同的。“走出去”隻是第一步，真正“走進”別人家成為主人接受的“客人”，甚至成為別人家的“主人”，則又是一個更大的考驗。
2011年中國企業國際化的榜單中，聯想集團以81.04分，僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳誌的話說，對IBMPC的並購整合曆經波折，到今天終於可以用成功來定義。
在2011年9月舉行的聯想國際化經驗交流會上，柳傳誌語氣堅定地說：
“很慎重地、認真地說，聯想並購IBMPC項目是成功的。成功的主要標誌，根據我們原來預定的目標，一是要做到業績的持續發展，另外當時實際上還有一個內在的目標，就是希望由中國人來領導一個真正國際化的企業。
這個也實現了。”
聯想對IBMPC的收購可謂曆經險阻，闖過了重重險灘。交易完成後，各種預料中以及預料之外的困難接踵而至。現任聯想集團高級副總裁、新興市場總裁的陳紹鵬回憶並購之初，大家沒有想到遇到的第一個難題是“部分並購”的困難。“如果複盤，我覺得部分並購的難度甚至可能大於整體並購。”部分並購之後，各個環節還與原來的IBM架構體係相連，又要與新的架構組織整合，而兩個架構體係的行為方式完全不同，隨時都在出現“排異反應”。合並之後很長一段時間，供貨慢成了客戶抱怨的重點。“很長時間內很多工作人員必須在兩套係統內同時工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。”陳紹鵬說。如是再三，聯想最終在2008到2009財年，以2.67億美元巨虧迎來合並之後的最大挫折。
但經過聯想集團內部對這些問題的不斷調整，將全球市場分為“成熟市場”和“新興市場”兩種戰略的出台，聯想終究戰勝了這些困難，實現了“由中國人來領導一個真正國際化的企業”。
真正成熟、務實的國際化，應該是在“知己”的同時，也學會“知彼”。隻有看到了自己的優勢對於國外市場的挑戰，我們才知道該如何在尊重、適應當地人的思維與價值觀的前提下，衝破重重阻礙，從而真正占領廣闊的海外市場。
在高群耀帶領下的歐特克（中國）與葉鶯帶領下的柯達（中國），為我們做了很好的示範。他們行業不同，困難不同，但都力圖給予東道國足夠的尊重和他們自身良好的適應，進而為自己的跨國擴張爭取更大的競爭力和更大的利益。
中國企業“走出去”固然重要，但要真正實現“走進去”，還需要更多推己及人的胸懷與智慧。