5．構建管理型產業價值鏈
企業在資源整合的時候，為了使自己始終保持競爭優勢，不能僅僅滿足於已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要通過對以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應對整個產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化。
同時還要主動承擔起管理整個產業鏈的責任，密切關注所在行業的發展和演進，這樣才能使產業鏈結構合理、協同效率高，引領整個行業應對其他相關行業的競爭衝擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。
（第三節）“本地化”的貼身服務
國外市場拒絕機會主義，需要通過貼身服務來探索。
在海外拓展過程中，華為要實施本地化戰略，始終把企業的社會責任放在重要位置，以期通過華為的努力推動當地發展，最終實現雙贏。
在與華為的合作當中，非洲政府意識到通信行業會成為經濟發展的助推器。越來越多的非洲國家開始建設電子政務，提高了政府運作效率；有不少非洲國家采用CDMA技術來實施普遍服務，加強農村和外界間的信息溝通， 提高生活水平。華為獲得了認可。華為在非洲收獲了從幼稚走向成熟的經驗，和非洲市場共同成長，目前已經成為非洲電信領域的領頭羊之一。
對非洲的通信市場，華為一直抱著這樣的願景和理念：作為非洲通信市場可靠的合作夥伴，為非洲提供最先進的通信技術，培養當地的通信人才，通過通信豐富人們的生活。
目前，我們在非洲的員工超過2500名，其中本地員工占60％，為當地優秀人才提供了就業機會，華為在海外的本地員工比例還有望繼續擴大。與此同時，我們還在非洲投資建立了4個培訓中心，包括尼日利亞、突尼斯、埃及和肯尼亞，培訓當地電信專家。第五個培訓中心設在安哥拉，正在建設當中。
這些成果還不足以讓我們滿意，日本的企業相比亞洲其他國家就已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比鬆下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什麼可值得盲目自豪的？亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短的二十年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
——摘自《北國之春》
背景分析
2007年華為共收入125.6億美元，位列全球第五大電信設備經銷商。早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。
華為首先瞄準的是香港。1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，與國際同類產品相比，除價格優勢外，它可以比較靈活地提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。在這次合作中華為獲得不少經驗，和記電信在產品質量、服務等方麵近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。
隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當地建立了合資 公司（貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。