“深淘灘，低作堰”，還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人，能夠隨時清空那些既定的經驗和做法。任正非清醒地認識到，現在到了一個要否定以前助推華為成功的經驗、做法、體製、流程等既定的東西的轉折點。華為隻有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是這種不斷精進精神的體現。
拓展透析
任正非其實是在反思華為過去與合作夥伴之間的競爭關係，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不計代價的方式運作，肯定麵臨利潤率下降的風險。他發表這個講話，就是想在企業內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。
資源整合的目的是為了通過組織製度安排和管理運作協調等來增強企業的競爭優勢，實現企業資源的最大化利用，從而提高客戶服務水平，企業獲得贏利。深入挖掘企業的利潤率，不斷進行資源整合是一條重要的途徑。企業資源整合一般體現在以下五個方麵：
1．優化企業內部產業價值鏈
企業為了提高整個產業鏈的運作效率，也為了用較低的成本快速占有市場，同時滿足客戶日益個性化的需求，需要不斷優化內部產業價值鏈，將關注點集中在產業鏈的一個或幾個環節，還以多種方式加強與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作，從而獲得專業化優勢和核心競爭力，擊敗原有占絕對優勢的寡頭企業。
2．深化產業價值鏈上下遊的協同關係
企業通過合作、投資、協同等戰略手段，在開發、生產和營銷等環節與產業價值鏈上下遊企業進行密切協作，加強與這些企業的合作關係，使企業自身的產品和服務進一步融入客戶企業的價值鏈運行中，從而提高企業的運作效率，進而幫助其增加產品的有效差異性，提高產業鏈的整體競爭能力，整體化優勢快速占領市場。如洛克菲勒從石油產業的下遊向上遊拓展產業鏈，實現資源的最大化利用。
3．把握產業價值鏈的關鍵環節
初創企業在發展過程中，必須明確自己的核心競爭力，緊緊抓住和發展產業價值鏈的高利潤區，並將企業資源集中於此環節，構建集中的競爭優勢，借助關鍵環節的競爭優勢，獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的杠杆效益，使企業成為產業鏈的主導。如西洋集團，就是通過控製整個產業鏈的所有關鍵環節，挖掘每個環節利潤，並將其做到各自環節的專業化最強，給競爭對手設置了難以跨越的進入壁壘，同時也將整個終端產品的成本降到最低點，從而形成壓倒性的競爭優勢，演繹了一條產業鏈循環贏利模式的成功之路。
４．強化產業價值鏈的薄弱環節
管理學中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不是取決於最長的木板，而是取決於最短的那塊板。因此，企業在關注核心領域的同時，也要強化產業價值鏈中的薄弱環節。
企業可通過建立戰略合作夥伴關係或者由產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈進行係統整合等方式，主動幫助和改善製約自身價值鏈效率的上下遊企業的運作效率，實現整個產業鏈的運作效率的提高，使公司的競爭優勢建立在產業鏈整體效能釋放的基礎上，並同時獲得相對於其他鏈條上的競爭對手的優勢。如青島啤酒對全國48家低效益啤酒廠的收購整合、蒙牛對上遊奶站的收購等，都屬於強化產業價值鏈薄弱環節的範疇。