國際化對於任何一個國家來講都是一個痛苦的過程。二十世紀七八十年代，日本企業剛進入美國市場的時候，因為對自己的定位、對對方的市場認識不清楚，也經曆過一個痛苦的過程。我們大部分企業，尤其是民營中小企業，對國外的市場不了解，對國外做事的方式不了解，但最根本的是從一定程度上還沒有完全的商業化，這些都有可能讓我們的國際化之路走得很坎坷。但這些問題通過不斷加深了解、不斷進行戰略調整都可以克服，而一旦克服了這些困難，企業勢必得到更好的發展。
另外，國內企業在國際化過程中並非毫無優勢可言。首先，金融危機以來傳統的發達市場，發達國家的企業，確實遭受了重創，這對中國企業來說是一次機會。從資金實力看，現在中國國有企業不差錢，他們要出去搞兼並收購，國家無論從資金上、政策上都會給予支持，這在國外的企業是沒有的，也是中國企業目前的優勢。
其次，中國本身是一個非常大的市場，以前我們走出去或者要尋求合作的時候，對方不一定有興趣，但是現在如果我們把海外市場、中國市場統籌起來看，中國企業的介入以及合作，就變得非常有吸引力。
國內的企業領導者們應該有著這樣的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能滿足於小小的成就，應該有更大的野心和追求。在不斷進取中，企業才能得到長足的發展。
（第二節）競爭中要堅持“深淘灘，低作堰”
從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。
深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。
為什麼？
李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊涵的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。
華為公司若想長存，就要學習這些準則。
深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰，就是節製自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上遊供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭，從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。
——摘自《華為的冬天》
背景分析
麵對金融危機帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內部講話中，提出了一個很有意思的新理念，叫做“深淘灘，低作堰”。
深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。高科技企業“高投入，高回報”傳統商業模式，早已深入人心。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地製造壁壘，壓製創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。去年中國電信CDMA網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標，而華為卻隻報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”、“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。
他認為這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為曆來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關係，用低價減輕運營商的成本壓力，讓利給運營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報。
“深淘灘，低作堰”也是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司一個個業務現場，都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致時，公司的競爭力就會特別強大。而要形成這樣的局麵，最為重要的是讓所有層級的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務生或仆人。這樣才會形成上下合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。他習慣於把意識化為具體行動，不斷縮小自己的持股比例，擴大華為股東群體，不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至於華為的高工資成為中國企業界的一道獨特風景。