辦企業就是辦人才,任正非所提出的企業培訓的“低重心戰略”、“板凳要坐十年冷”等理念,都可為企業家所借鑒。人才乃取勝之本,誰獲得了優秀人才,誰就擁有了最大的競爭力,其潛力是不可估算的。
所以創業者不要被龐大的資產所迷惑,一定要注重人才的培養,人才是企業真正的財富。
關鍵時刻的啟示之四:企業不創新,勢必走向滅亡。
在談及創新的重要性之前我們需要先明確企業創新的概念。企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方麵的問題,而且,各方麵的問題並不是孤立地考慮某一方麵的創新,而是要全盤考慮整個企業的發展,因為各方麵創新之間有很強的關聯性。比如企業的創新投入係統要分別與各個部門發生關係,在投入決策時必須考慮的原則有:一是要滿足創新企業最低必要資金的需要作為籌集的數量目標;二是應當把創新的能力作為投資的重要條件;三是要把投入產出風險作為投資的評估條件,同時還要考慮企業的還款保證或能力;四是考慮從什麼渠道取得投資的資金。可見,企業的創新決策是一種多維決策。
英特爾公司前總裁安迪·格魯夫認為,創新是當今企業唯一的出路。淘汰自己,否則競爭將淘汰我們。在這個要求創新的時代中,一個不能創新的企業注定是要衰落和滅亡的。對創新進行管理,將日益成為企業管理層、特別是高層主管的一種挑戰,並將成為其能力的一種試金石。創新不僅是技術創新,還有策略、觀念、組織、市場、經營模式的創新,例如戴爾就是靠經營模式的創新打敗了技術先進的IBM和惠普。打造企業戰鬥力,就必須全麵提高企業創新力。
對於創新的重要性,老福特最有切身的感受。在福特創業的前期,很多創新運動曾把他的企業推到了巔峰。當時其他汽車企業的工人都是每天工作10小時,3美元,而老福特卻推出8小時工作製,每天5美元。這表麵上對公司的原始積累不利,但吸引了很多的熟練工人,提高了工作效率。他發明了“生產流水線”,並創造性地提出了“科學管理”的理論。這為福特家族在當時創造了富可敵國的財富奇跡。
然而,隨著時間的推進,老福特的創新漸漸教條化。20世紀20年代,美國進入了大眾化富裕時代,隨著生活水平的提高,當時的美國人的需求越來越多元化,他們更注重的是速度、造型、環保以及個性化,老福特卻仍堅持低成本車的策略,他繼續生產顏色單調,而且耗油量 大,排氣量大,完全不符合日益緊張的石油供應市場和日趨嚴重的環境保護狀況的T型車。當小福特提出生產節能型轎車的建議時,老福特不僅不予采納,甚至用斧子劈毀了新車型。然而與此同時,通用汽車等其他幾家公司則緊扣市場需求,製定正確的戰略規劃,生產節能低耗、小型輕便的多種類汽車。結果在20世紀70年代的石油危機中,通用汽車一躍而上,而福特汽車卻到了破產的邊緣。老福特這才意識到自己的錯誤策略,轉而根據小福特的意見推出節能型轎車。但是先機已失,老福特感慨地總結說:“不創新,就滅亡。”
很多企業都會像溫水中的青蛙,有一種拒絕變革、拒絕創新的惰性。但是無論是否喜歡,我們的確無法避免地生活在一個不斷創新的時代,創新絕不僅僅意味著新事物的出現,更意味著可能仍然“健康”的舊事物的“猝死”。這就意味著,企業發展要考慮的中心環節,已經不是“苦練內功”,而是外部市場的創造性破壞。如果企業自身的“變形”速度追不上外部市場的創造性破壞速度,那麼企業無論其經營狀況如何,都已經處在了溫水青蛙的地位。如果企業不肯推出更新的商品取代自己的商品,別的企業就會取代你。所以比爾·蓋茨說:“我們不能滿足於現在的產品,我們要不斷自我更新。必須明確的是,本公司的產品是由我們自己來取代,而不是被別人所取代。”
在風雲變化的今日商海中,企業一時的成功不代表因此可以一勞永逸。幾年甚至幾十年過去後,一些企業從人們的視線中消失了,一些新的企業又出現了,這就是企業競爭中殘酷的優勝劣汰法則。企業要在競爭中成為勝利者,唯一的辦法就是不斷改革、不斷創新,而許多公司之所以崩潰破產,就是因為缺乏創新意識。
美國家樂公司的起家依靠的是創新,衰落也是因為缺乏創新。該公司當初首創了早餐麥片,在當時引發了消費麥片的潮流。其後,公司以質量可靠、供貨穩定,在美國市場傲視同行長達20多年,其市場地位無人匹敵。