其次，企業在人才培養中要考慮“雙贏”，激發員工的動力。在對員工職業生涯規劃上，組織的首要任務是動態地創造職業發展空間，以空間激發員工自我發展的動力，以機製促進組織與員工和諧發展，以培訓作為員工發展的階梯。對於員工的發展，在企業中除了晉升之外，也可以采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑問，通過培訓晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換可以有效增加員工的接觸麵，使員工達到學習新的崗位知識的目的，是一種變相的培訓，同樣可以對員工起到激勵作用。另外，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的唯一依據，很可能做出不恰當的晉升決定。
再次，企業要明確培訓的流程。企業的每個崗位都有明確的知識、技能和能力要求，應該根據崗位的要求，明確什麼樣的培訓是企業需要的。也就是說，企業需要的培訓，一定要培訓，企業不需要的培訓，就要格外慎重。同時要明確培訓對象的選擇標準，企業培訓對象主要包括新進員工、轉換崗位員工、不符合工作要求員工和有潛質的員工。投資於每種類型員工對企業帶來的流失風險是不一樣的，應當針對不同類型的員工，在企業中製定選擇標準。對每位員工一視同仁，避免培訓對象選擇的隨意性；對於有自發要求培訓的員工，提供選擇性培訓項目。培訓雖然存在員工流失風險，但是同時也是吸引高素質員工的一種手段。
向自發要求培訓的員工，提供選擇性的培訓，可以提高企業對高素質員工的吸引力。但是，對這部分培訓，企業應適當與員工共同承擔費用，或者由員工承擔費用，培訓後給受訓者以加薪、晉升作為回報。培訓中應全程控製，在培訓中，企業應當選擇專門人員與培訓人員和受訓人員保持聯係。
另一方麵，很多企業常常會陷入一個誤區，即高價從外部挖掘人才，卻忽視了自身的人才培養。並非所有優秀的“空降兵”都適合任何一個企業，“空降兵”也不是“全能戰士”。“優秀的人才一進來就優秀”，這本身就體現出企業管理者思想的急功近利。讓空降兵實現“軟 著陸”，才是管理者的明智之舉。
一個企業往往並不是真正缺少人才，而是缺少培養人才、挖掘人才的方法和體製。如何建立合理的用人體製，如何進行人力資源管理和開發是創業者的重要使命。企業管理者不能短視，在工作過程中，要長期堅持培養人才，不斷挖掘人才、重視人才。隻有加強人才的建設，才能保持企業的活力，避免企業陷入“臨事”用人的尷尬境地。
明基是一個擁有卓越研發能力的國際品牌公司，在計算機、消費電子及通信等3C產品領域均居領先地位。為了保持領先的競爭優勢，明基逐鹿公司非常重視人才培養、儲備工作，專門在內部設立了取意為“留得青山在，不怕沒柴燒”的“青山計劃”。
“青山計劃”意在為公司培養、儲備骨幹人才、管理人才，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、高效和健康地發展。為確保“青山計劃”的實施，公司製定了“多出人才、快出人才”的機製。這裏的“多”指的是人與事的最佳結合；而這裏的“快”指的是人才培養的速度要快。為了給人才發展提供廣闊天地，明基逐鹿開辟了管理職和專業職“雙元晉升”的發展路徑，實現員工與企業的共同發展。
明基選拔人才的標準是“老實的聰明人”。因為對企業而言，忠誠度高、素質高的人才是千金難求的千裏馬，但如果要兩者隻能選一個，明基更青睞於前者，因為專業技能是可以後天加以培養的。正是因為持續地推進這項計劃，明基逐鹿最大限度地保證了人才的活力和連續性，所以，明基逐鹿軟件在國內企業信息化管理解決方麵一直處於領先地位。
加強人才梯隊建設，就要在重要職位需要填補之前，就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺後才臨時抱佛腳，慌慌張張地找人接替。人才梯隊建設不需要考慮到每個職位，但一定要考慮到那些重要職位。另外，要留出足夠的時間去培養接班人，足夠時間可以使這一計劃進行得更順利、更有效，而不要期望他們瞬間就成為“職業達人”。