再者，企業應按“因廠製宜，揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。
我國自20世紀80年代以來的一些技術改造和引進設備的現象表明，我國有相當數量的企業在一定程度上存在著趕超情結，即隻要資源條件允許，便傾向於采用最先進的技術和設備，意在“縮短同國際先進水平的差距”。但事實上，這樣取得成功的企業並不多。企業想要成功，就要結合自身情況吸收引進的設備和技術。
很多企業會存在這樣的認識誤區：技術、設備越先進越好，生產出來的東西越領先越好，卻不知這種誤解很可能會使企業陷入泥沼無法自拔。創新要以市場需求為依托，技術和設備要為生產現狀服務，腳踏實地才是企業創新最穩妥的選擇。
關鍵時刻的啟示之三：辦企業就是辦人才
資產隻是一個數字，人才是真正的財富。擁有龐大資產的企業，其實力一定非常雄厚；但如果該企業缺乏各種人才，那麼它的興盛也隻能是暫時的。與此相反，擁有較少資產但重視人才的企業必定會擁有更好的發展前景。人才是一個企業成功與否的關鍵，這是為國內外企業家所公認的。
美國惠普電子儀器公司從一個隻有7名員工、538元資本的小作坊一躍成為舉世矚目的國際集團，靠的就是對人才的重視。惠普公司非常注重人才的吸收，並且在員工的技能發展方麵投入了大量資金。惠普規定，公司所有的員工，每周必須至少用20小時的時間學習業務知識。據統計，培養人才所花的資金占惠普公司總銷售額的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。也許有人會質疑惠普的這種做法，但惠普公司一直把“尋求最佳人選”作為公司發展的主要經驗。惠普公司正是懂得了人才是企業真正的財富，所以才能實現從一個小作坊到一個跨國集團的華麗轉變。
卡內基雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能——總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務，比如說任用齊瓦勃。齊瓦勃是一名很優秀的人才，他本來隻是卡內基鋼鐵公司下屬的布拉德鋼鐵廠的一名工程師。後來，當卡內基知道齊瓦勃有超人的工作熱情和傑出的管理才能後，馬上就提拔他當上了布拉德鋼鐵廠的廠長。在廠長的位置上，齊瓦勃充分發揮出了自己的才幹，帶領布拉德鋼鐵廠走向了輝煌，以至於卡內基因為布拉德鋼鐵廠而放言：“什麼時候我想占領市場，什麼時候市場就是我的，因為我能造出又便宜又好的鋼材。”
幾年後，表現出眾的齊瓦勃又被任命為卡內基鋼鐵公司的董事長，成了卡內基鋼鐵公司的靈魂人物。就在齊瓦勃擔任董事長的第七年，當時控製著美國鐵路命脈的大財閥摩根提出要與卡內基聯合經營鋼鐵，並放出風聲說，如果卡內基拒絕，他就找當時位居美國鋼鐵業第二位的貝斯列赫姆鋼鐵公司合作。麵對這樣的壓力，卡內基要求齊瓦勃按一份清單上的條件去與摩根談聯合的事宜。齊瓦勃看過清單後，果斷地對卡內基說：“按這些條件去談，摩根肯定樂於接受，但你將損失一大筆錢，看來你對這件事沒我調查得詳細。”經過齊瓦勃的分析，卡內基承認自己過高估計了摩根，於是全權委托齊瓦勃與摩根談判，事實證明，這次的談判，卡內基有絕對的優勢。
20世紀初，卡內基鋼鐵公司已經成為當時世界上最大的鋼鐵企業。
卡內基是公司最大的股東，但他並不擔任董事長、總經理之類的職務。
他要做的就是發現並任用一批懂技術、懂管理的傑出人才為他工作。
對於企業來說，人才未必指的就是最為優秀的人，而是最適合這個崗位的人。用最合適的人勝過用最好的人，精明的企業管理者對待人才要做的就是將合適的人才放在合適的崗位上，因為每個人的能力和每個崗位的要求都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作環境也可以培養不同能力的人。作為一個管理者，把任務授權給最合適的人是最重要的。讓合適的人做合適的事，達到人事相宜，是管理者經營企業的一項重要原則。一個公司隻有做到人盡其才，物盡其用，才能保持上下齊心，同舟共濟，良好發展的動力。