2.反饋
為了能夠更早地發現錯誤和更快地解決它們，企業必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當客戶感到意見被重視，自然會產生參與經營的感覺，無形中提高了忠誠度。
3.市場調查
了解客戶為什麼離去，是一件至關重要的事情。向離開的客戶展開調查，可以實現兩個重要目的：一是切實發現企業在產品或服務中的哪些問題導致了客戶的背離；二是最後嚐試挽留客戶。一家公司發現，僅僅是與離開的客戶聯係，仔細地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉意。
4.一線員工培訓
企業必須對那些直接接觸客戶的員工進行培訓，告訴他們怎樣更好地傾聽，並學會在客戶感受糟糕的體驗時迅速采取補救措施。企業還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業內的其他人員。
5.戰略活動
有些公司走得更遠，致力於將客戶帶進企業經營的每個層麵。例如，美國西南航空公司邀請飛行常客幫助自己進行空姐的初選。
企業生產的最終目的是要滿足消費者的需求，既而獲取利益，更多地傾聽顧客的聲音，從顧客那裏尋找靈感，可以有效地幫助企業進行創新，占領市場。
（第三節）要創新出能賣掉的東西，就得“反幼稚”
我說你創新出來的東西沒有商業價值，那就讓人類給你發錢吧。
什麼是創新？一個是麵對全人類來說的，一個是具體麵對我們公司來說的。如果人類給你發獎金，你就麵對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的，所以你要麵對公司的核心競爭力進行提升，才能給你評價！有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創造發明，和凡·高的畫是一樣的，也可能死了多少年之後，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。但我們畢竟是企業，凡·高當時不被社會所接受是受曆史的局限和傳播產生的影響。而在現實社會中，被埋沒的很少，因為我們處在一個信息社會，傳播速度很快，你隻要有真實想法，人們一定會認識你。所以對創新，具體到我們公司，現階段就是這樣定義的。華為長期還會處於技術實用性研發階段，大家說我們做了波分複用係統，但我們對光器件有多少了解？和貝爾實驗室差了十萬八千裏，在未來的10年內，我們對光器件和光原理的研究還趕不上貝爾實驗室，隻有超過它，才叫做對人類的創新。當前，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創新獎。技術人員不要對 技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。
技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國隻有兩億人口，但是美國卻相當於有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。
因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全麵破產。技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。
從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以致沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行，華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但隻能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。
——摘自《任正非：華為公司的核心價值觀》
背景分析
在技術創新方麵，華為也曾經吃過大虧。曾經由於華為研發人員片麵追求技術進步，導致技術研發嚴重脫離市場。結果設計生產出來的產品有的需要花大力氣維修，而維修成本遠高於重新生產的成本；有的由於買不到合適的配件，無法製成成品，導致很多板材變成了一文不值的廢品。