很多國內汽車企業都是從模仿別人的車型開始起步的，雖然一路上磕磕碰碰，甚至有不少的官司和知識產權方麵的糾紛，但隨著銷量的增大，我們欣喜地看到這些民族品牌開始逐漸變強大了，而且逐漸加大在汽車產業研究和開發方麵的投入，開始有一些自己的專利技術。
我國企業發展慢了別人不隻半拍，現在全國都在講企業轉型，但是在創新和發展之間的確存在著一個巨大的斷層，這個斷層需要模仿來銜接。尤其是在企業資本及技術積累的初級階段，學習“山寨”精神以模仿起步，發揮草根企業敢想敢做的創新精神，準確把握消費者需求，采取準、快、狠的市場策略迅速突圍，站在巨人的肩膀上進行超越，從而進一步走上自主品牌之路，這是從中國製造走向中國創造的一條相對可靠的路。
（第二節）小改進、大獎勵，大建議隻鼓勵
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
公司實行小改進大獎勵，大建議隻鼓勵的製度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全麵最佳化的有引導的自發的群眾運動。
能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要有階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的製度，就是提倡大家做實。不斷做實會不會使公司產生沉澱呢？我們有務虛和務實兩套領導班子，隻有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。務虛的人幹四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選幹部，四是監督控製。務實的人首先要貫徹執行目標，調動利用資源，考核評定幹部，將人力資源變成物質財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然後進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策製度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權威管理製度。我們應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現，這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表麵上看做得很正確，其實效率是很低的。
《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
任正非堅持創新，認為沒有創新才可能是最危險的。在技術上的創新、在管理思維上的創新，在管理手段的創新，在營銷策略上的創新始終是華為人孜孜以求的工作目標。
在技術創新方麵，華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一係列突破。每年投入銷售額10%的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩定的夥伴關係。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、移動關口局、GPRS等核心網絡方麵形成領先的優勢。實際上，如果沒有任正非在企業草創階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創新是華為發展的不竭動力”。而執著進行研發投入的結果就是，2009年1月27日，世界知識產權組織（WIPO）在其網站上公布2008年全球專利申請情況時表示，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT（全球《專利合作條約》）申請量榜首。”
拓展透析
新思想大多來自顧客，許多革新性的公司都是從顧客那裏得到關於產品的最好主意的。向顧客開放，傾聽顧客的意見，企業可以采取以下幾種方法：
1.調查客戶滿意度指數
調查客戶的滿意度水平，分析調查結果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因為指數是定量的，可以把它當做一種有用的工具，把不同時期、不同地點和不同業務單位的結果進行比較。