末位淘汰是永不停止的，隻有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。
我們的隊伍建設就是要加強與客戶的溝通，認真聽取、理解客戶需求。
生產要上去，幹部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場的發展，研發的產品一定要滿足客戶的需求。表麵上看，我們不去做客戶關係，停下來還能省幾個億的費用，動起來還要多花汽油費。但不能這樣算成本，軍隊如果這樣算成本，戰時就毫無戰鬥力，都會不堪一擊的。沒有過去的持續投入，今年海外市場怎麼可能有巨額的增長，海外市場給我們在困難時期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，這是市場係統一個很大的命題。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍。
我們貫徹末位淘汰製，隻裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。
實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體係和軍銜的晉升製度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰製度。
有人問，末位淘汰製實行到什麼時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，隻有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。
GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，而活力曲線其實就是一條強製淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三、五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。
《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》
背景分析
末位淘汰製是績效考核的一種製度，是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體係，以此指標體係為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理製度。末位淘汰製有積極的作用，即從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；也有消極的方麵，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。
不僅企業與企業之間，行業與行業之間存在競爭，企業內部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗， 通過競爭定優劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核製、末尾淘汰製，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。
拓展透析
某大型國企的李總最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。
李總所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改製成為公司，但是內部管理的各項體製還是與原來計劃經濟時代的一樣，突出表現在人浮於事，效率低下，幹部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，李總下定決心改變現行的人事管理製度，在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之後，末位淘汰製被當做一件法寶引入了企業的人事製度中。該製度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最後10%的員工進行淘汰。
第一年末位淘汰製的實行，李總感覺效果很明顯。一大批平日裏表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是隨著末位淘汰製的實行，一些怪現象不斷出現：
1．幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。
但是企業裏有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了；2．公司銷售部門在不利的市場環境中努力拚搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應該被淘汰，但是由於名列最後10%的員工被淘汰是整個人事製度改革的核心內容，這讓李總左右為難；3．被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由於人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前；4．公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮於事，由於采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的末位淘汰製，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮於事的部門可能依舊存有富餘人員；5．公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。