李總陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰製？
在案例中，李總所在的企業在實行末位淘汰製的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的製度也會變得不合時宜。
首先，在原則上“末位淘汰製”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的；但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布，可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經很好了，並不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：幹活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰製”對崗位特點是有要求的，不同崗位的工作內容的特點（包括技能要求、員工經驗積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。
比如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。
在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰製更多的是指對一些低技能要求的崗位。
再次，360度評價不易作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將 360度評價用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。
而我國的很多企業目前都將360度評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理係統的管理功能也無法正常實現。
最後，“末位淘汰製”僅適用於一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章製度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機製。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰製未嚐不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。