（第一節）永不做喪失鬥誌的“沉澱階層”
一個思想上的懶漢，真是虛度了這麼寶貴的年華。
思想不經磨煉，就容易鈍化。那種善於動腦筋的人，就越來越聰明。他們也許親自嚐試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的毛病呢？還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，您要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。在一個科學家的眼裏，他的成果永遠是不完善的，需要不斷地優化。我們產品辦、中研部、中試部的員工有這樣的感覺時，您就進入了科學家的境界。對我們生產的工藝、產品的加工質量，您每天都充滿去改進的欲望時，難道您還看不見愛迪生的身影嗎？我們的市場營銷要從公關、策劃型向管理型轉變，高中級要作勢、基層要做實。這種“作勢做實”
需要我們多少人去琢磨，我們那些讀了幾年人的銷售工程師，在理論上再提高，多讀一些書，“讀書又讀人”，“讀人再讀書”難道就不會轉變成戰略專家嗎？知識點滴在積累，方法在一點一滴去實踐，成績一點一滴去創造。
隻要動腦筋，善於用紙筆去總結，幾年後您再來看自己，就有些奇怪進步為什麼這麼大。華為是一個大學校，它在改造人，培養造就人。一個思想上的懶漢，真是虛度了這麼寶貴的年華。為什麼會有大廚師？為什麼會有名小吃？難道思想上不艱苦奮鬥會有這些成就嗎？一個機關幹部不斷去改善您的運作程序，不斷去改善周邊合作，下了決心去總結，推行ISO9000、MRPII會有這麼難嗎？華為人做任何事都十分認真，而且第一次就把它做好，這種風氣已廣泛為員工接受。隻有在思想上艱苦奮鬥，才會在管理上趕上日本。當我們的產品質量非常好、成本又低，銷售還會這麼難嗎？銷售不難，可以減一些人，成本又進一步下降，競爭力又進一步增強，管理的“馬太”
效應不就發生了嗎？
《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
背景分析
華為員工張建寧於2000年9月入職華為公司，被分配到無線技術支持部的第一線，從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此，現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，實施中國移動GSM目標網全網升級項目，為了組織全網項目實施以及做好遠程支持工作，張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣，兩年時間內，他現場支持了40多個重大工程項目的割接，個人也得以快速成長，積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年，張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內GSMNSS產品責任人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途彙接網公司特級重大項目的需要，張建寧被調入北京分部，作為移動軟交換長途彙接網項目的技術總負責。張建寧從一名普通的一線技術員，成長為華為的技術專家。
任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是“沉澱”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛“搞運動”，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天，靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機製。對組織而言，沉澱層不啻為難以出手的熱山芋，管理者麵對該問題時左右為難，在辭退成本、組織活力、人情顏麵等方麵猶豫不決，就不得已采取冷處理方式，打入“冷宮”，安排閑職，希望這些沉澱層熬不住自己主動辭職。和華為其他與眾不同的做事風格一樣，華為在“沉澱”問題上的做法也是非常有特點的。一方麵華為不斷通過文化建設、激勵機製、危機意識使員工始終處於激活狀態，盡可能減少沉澱的發生，客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方麵，華為公司通過幾次大運動較好地解決沉澱層的退出問題，比如在華為文化中占有重要地位的10多年前的市場部集體大辭職，2001年左右的內部創業風潮，直至2008年的7000員工大辭職，其實都是一脈相承的，每次間隔5～6年，每次都是大動作。