為此，華為在員工培訓方麵投入了大量的人力和物力。
我們通常所說的基本功包括基本素質和基本技術兩個方麵。它是發展複雜技術和高難技術的基礎，也是技術得以更好應用和發揮的條件。任正非所說的基本功是指員工要有勝任工作崗位的基本能力，它是員工個人發展和獲得提升的基礎。在任正非看來，新員工上崗之前必須經過培訓，而老員工無法適應新的工作形勢時也必須重新接受培訓。打好基本功是注重實幹的學習態度，任正非反對員工不切實際，眼高手低，沒有打好基本功，就想著做大事，實現大理想的行為。在華為公司，曾經有一名新員工，一進入公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會上說：“這個人如果病了，他很可能是精神病，應該送去精神病醫院；如果他沒有病，那麼他應該辭職。”任正非反對那些沒有做好本職工作就提出遠大理想、宏偉計劃的行為。
拓展透析
阿姆科公司是一家從事鋼鐵行業的企業。在鋼鐵業逐漸成為“夕陽工業”以後，它的日子開始很不好過，尤其在進入20世紀90年代以後，公司的資金不斷流失。在這種情形下吉姆·威爾走馬上任，開始進行根本性的改革以挽救公司。他的一項最重要的舉措就是“非把每個人都拉來戰鬥不可”。
這不是一句宣傳性的戰鬥口號，而是威爾在整治企業的過程中切身體會到的最緊迫問題。
有一次他把心理學家請進公司，派他們到業績最好的工廠去，請他們找出工廠裏實現成功的真正帶頭人，弄清成績應歸功於誰。結果令他驚奇的是，心理學家們回來竟說：“工廠裏沒有帶頭人。”威爾不信：“什麼，在我們最賺錢的、為顧客服務最出色的工廠裏竟然沒有帶頭人？”心理學家們說：“對。工廠裏有我們前所未見的最佳團隊。所有的人都在互相合作，每一個人都把功勞歸於別人。沒有整個團隊什麼也幹不成。”
培養高端人才的做法並不適用於所有企業，很多情況下最大限度上地動員所有員工的力量，施行“低重心戰略”，讓崗位上每一個人都能更多地貢獻自己的力量才是人才培養的上佳策略。自那以後，威爾對用人有了新的看法，他決定建立一套新的訓練製度以鼓勵團隊行為。“以前我們發現了傑出人才馬上把他提拔到公司中心去，使他離開了主流大眾，這樣做效果並不好。”於是，阿姆科公司設法培養一種新型的領導者，這種領導者不是在那裏想方設法最大限度地展示他個人的才能，而是盡可能地發揮團隊的力量。
他總是把成績歸功於他的部下，他能了解誰最需要幫助，對需要幫助的人說：“我來幫你得到你所需要的幫助。”
在這套新的領導方法實施以後，威爾發現他成功地達到了他的目的——把公司的每一個人都拉來戰鬥。正如他自己所說的：“從全世界的角度來看，這是一場全麵的戰鬥。每個人都在力圖把我們的公司搶走，我們努力把公司贏回來，使之成為一個非常成功的公司。我必須使公司裏的每一個人，不分男女老少都同我一起投入這場戰鬥。”
而正是由於他果斷地改變了過去的做法，充分地激發了占企業員工比例大半的中低層員工的能量，他終於成功地把公司的每個人都拉進了與他並肩作戰的行列中。而在他發現他做到這一點以後，他又有了另一個令人驚喜的發現——公司虧損的局麵得到了遏製。不久公司的賬麵上開始有了新的贏利，且贏利的數額越來越大。
（第三節）讓自己成為一個開放的學習係統