此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體係高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。
不過，任正非也深知“恩威並施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。
據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。2000年年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣已成為華為的競爭對手。
拓展透析
公司發展到一定的規模，必須要建立人才培養機製來解決組織發展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也麵臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體係來解決的。目前，華為的任職資格管理製度已經成為各大企業學習的對象。
人才培養機製的建立已經有了係統的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題：
1．需要統一規劃和係統設計
任職資格體係的建立是一個複雜的工作，有必要進行統一規劃、係統設計。而且，伴隨著任職資格體係的建立，相應的激勵體係也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層麵無法獨立完成的。因此，任職資格體係的建立是公司層麵的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生存在幾套不同任職資格製度的情況。在公司層麵建立了一套任職資格管理體係，各部門在執行公司層次的任職資格管理體係的同時，又建立了自己本部門的一套任職資格管理體係，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則隻有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成人員在相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重複評定、互相衝突。
2．任職資格標準不是一成不變的
雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以後都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而作出相應的調整。企業內部的資格認證體係中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。
3．職位分類分層一定要有相應的指導原則
職位的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方麵的人才，需要什麼層次的人才。
職位劃分在建立任職資格體係的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體係的有效性和適應性。職位劃分包括兩個方麵：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
任職資格體係如同所有其他的管理製度一樣，需要隨著時間的推移不斷 完善。企業發展的不同時期對人才培養有著不同的側重點，需要企業領導人結合實際情況，具體分析。
（第三節）企業發展最基本的理念就是活下去
戰爭的硝煙還未散去，要人人爭做英雄。
在戰爭硝煙還未散去、在我們的幹部還在崇尚領兵作戰的今天，我們就開始進行幹部的正規化訓練，是十分艱難的轉移，但不這樣抓管理建設，我們就會貽誤將來出現的大好時機。我們要尋找一批真正認識管理的內涵和永恒的管理主題的誌士仁人。早一些學管理，早一些主動。