（第一節）不跟隨泡沫當時會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉
隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽。
我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫也許當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。
隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽，就像不能等到打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那裏等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活製度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎麼能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！
我認為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會。確保“冬天”過去，“春天”到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。
所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎麼會想到未來會勝利？在衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級幹部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹科一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵鬥誌。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最後活下來的可能就是華為。克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮鬥，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控製……等自學完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什麼用的東西也這麼努力學，真是很佩服、感動。由於結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才會堅持不懈地拚搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮鬥，鍛煉培養一批好幹部。麵對這場艱難困苦的鬥爭，我們的高級幹部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。
——摘自《任正非：在研委會會議、市場三季度例會上的講話》
背景分析
在泡沫化嚴重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮鬥帶領華為衝破一個又一個難關。
1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩定，電話打出接入暢通、音質良好。公司正式宣布出廠8台，產值100萬元。首批BH-03（24/224）3台於1991年12月2日包裝發貨出廠。1991年12月31日晚，公司在蠔業村工業大樓三樓開了一個 慶功會。全部員工聚集“鄉下”，隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事後才知道，公司在1991年收到的訂貨預付款已經全部用完了，公司賬上已沒有什麼資金了，如果沒有發出這批貨，公司就要破產了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為崛起之路上關鍵的一步。1992年，華為的產品大批出廠，進入市場，首次產值突破1億2千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研製生產出C＆C08數字程控交換機，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。