1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信局高層終於答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。半年後，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。
拓展透析
1916年豐田應日本貿易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。麵對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價20%。當時鬆下通信工業供應豐田汽車的收音機，因此也接到降價的要求。於是，鬆下問其管理人員：“現在每台賺多少呢？”其管理人員回答說：“大概隻賺3%。”“太少了，3%本身就是個問題，現在要降價20%，這豈不太糟糕了嗎？”經過再三研究，仍然毫無有效對策。於是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價還價。然而，鬆下卻從根本上作策略性的思考：為什麼豐田要這麼要求？如果不配合，會有怎樣的不良後果？
既然以目前的情形降價20%根本不可能，那麼隻有另辟蹊徑，做根本的改變。經再三研究，鬆下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個原則下，全麵變更設計，希望在降價20%之後依然有合理的利潤。這樣做，可能會有暫時的損失，然而這並非僅是為了豐田，而是為了維持與發展日本工業，大家都要盡力而為。鬆下公司不但依豐田要求而降價，又借著這次的升級壓力，促進其產品的革命與根本的改良，獲得更大的合理利潤。
世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服，不想做再簡單的事也無法完成。鬆下公司麵對困難迎難而上，積極主動地解決問題，最終取得了成功。
日本著名的企業家——山多利創辦人鳥井信治郎“做做看”的經營理念很有創意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎麼會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰精神，麵對權威與各種逆境，終會創造出奇跡。
冒險精神是企業家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業戰略決策在很大程度上區分出了企業未來發展的層次。有了冒險精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量。可見企業在發展過程中，需要一定程度的冒險精神。
（第二節）集體辭職，我們公平競爭到底
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。
市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動製度化，使職務重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。
華為公司容許個人主義的存在，但必須融於集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發現企業的優秀員工，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。
——摘自《華為的紅旗到底能打多久》
背景分析
1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“幹部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為製約公司發展的瓶頸。
任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。