敏感的海外記者意識到：中國深圳冒出了一個非同小可的電子集團！
第一炮打響了。
中國集團模式的設計師
“人的一生，無非是要做點事。我畢生所追求的是事業。我搞集團，把集團當成了我的事業。我是要做事的人，不是要做‘官’的人。正因為這樣，我才會橫下一條心，離開政界，去搞集團。”
馬福元是一個坦率的人，對我說出了“棄官從商”的心裏話。
深圳電子集團（英文名稱為Shenzhen Electronics Group，簡稱“SEG”，音譯為“賽格”）成立之初，馬福元為總經理。這個集團擁有100多家電子工廠，數萬工人。統帥這麼一支龐大的集團軍，“司令”是不那麼好當的。雖然美國的、日本的集團已多年的曆史和一整套製度，他們的經驗可供借鑒，但中國畢竟是社會主義國家，他們的集團是個新生兒。怎樣組織中國式的集團軍，成為中國開放、改革的重大新課題，而走集團之路，則又是中國經濟進入國際大循環的必由之路。在集團組建之初，馬福元就走了與資本主義集團完全不同的路。
馬福元的特點是永遠不安於現狀——正因為這樣，他才會從北京隻身跑到深圳來。唯因集團在中國是個空白，他才選擇了“司令”之職。他喜歡思索，喜歡研究，喜歡出新點子。他把他的閱曆、知識都調動起來，充當了中國集團模式設計師的角色。
馬福元所主持的是賽格集團，但他的創建集團的理論和模式則超越了賽格集團，在中國具有普遍的意義。
他給賽格集團下了宏偉的目標：“成為中國第一代強大的跨國集團公司！”
他定下了初步計劃：“三年打基礎，兩年上水平。”
他以為：“賽格集團，是中國電子領域中出現的第一個大型企業集團，它既是特區電子工業打破條塊和地區分割的集團軍，也是曆史發展的必然。”
他對這支集團軍定下特性：“綜合性、行業性、外向型的企業集團。實行橫向聯合。”
他把集團總體分為三個層次：
一曰核心層，包括集團本部和直屬公司，即集團的獨資經營企業，實行宏觀指導、協調和服務；
二曰緊密層，即集團控股或參股的企業，集團通過董事會實施領導和管理；
三曰協作層，集團加強與外圍企業的配套、服務、協調、指導和合作，一視同仁，共求發展。
他把集團本部，也劃分為三個層次：
一曰決策層，由董事長、總經理、副總經理及其高級智囊機構組成，以求集團決策達到“三化”——科學化、民主化、智能化；
二曰執行層，由經理部、企業部、發展部、市場部、科技部、品質部組成；
三曰服務層，即下屬直屬專業公司。
他把決策層稱為“宏觀”領導，屬於“冷班子”；執行層、服務層則是“微觀”領導，屬於“熱班子”。
他提出這支集團軍應實行“三化”——現代化、集約化、專業化的大生產。
他提出集團的戰略方針為：立足深圳，依托內地，麵向世界。
他主張要塑造集團的鮮明形象，樹立集團的企業精神——賽格形象、賽格精神。他以這樣的話來具體闡明：“堅定的改革誌向，鮮明的開放意識，現代的聯合觀念，頑強的競爭精神，求實的工作作風，自強的生存信念。”他還提倡在集團中實行：“天下為公，敬業精神。”好家夥，“天下為公”這話，最初出於孔夫子之口，後來又成為孫中山的座右銘，你馬福元作為共產黨人怎麼好接過儒家精神和口號？！
“提倡‘天下為公’有什麼不好？有哪點不對？”馬福元不以為然。他覺得，隻有提倡“天下為公”，集團內部的每一個成員企業才能衝破條塊、地區的私心，才能實現真正的聯合。就集團與國家的關係而言，也隻有提倡“天下為公”，才能堅持社會主義的原則。
賽格集團不花國家一分錢。這支集團軍的發展是通過向銀行借貸籌集資金。馬福元用四句話概括賽格集團對“錢”的獨特見解：
“用明天的錢辦今天的事（即向銀行借貸）；
“用外國人的錢辦中國人的事（即吸引外資）；
“用社會的錢辦集團的事（即籌集社會資金）；
“用活錢，把錢用活（即反對閑置資金）。”
集中起來一句話：“用社會的力量，辦集團的事業！”
商場如戰場。靠著向中國、外國的銀行借錢辦集團，不能不冒莫大的風險。萬一產品積壓，萬一集團虧損，就要拿“馬老總”是問。其“風險度”遠遠超過了“京官”。馬福元卻說：“心要熱，頭腦要冷靜。思想要解放，要大膽，決策要謹慎，要小心。”他敢於冒風險。更重要的是，他用他紮紮實實的措施戰勝著風險。
他所領導的，是一支與眾不同的集團軍。他居然在集團總部，設立了一個“發展戰略研究室”。我訪問了這個研究室的主任喻先培。他講出了一套又一套的“戰略”，講述了馬福元關於集團的種種理論。喻先培十分簡練地勾畫出馬福元的五個特點：
第一，他是一個事業心非常強的人。
第二，他敢走別人沒有走過的路。
第三，打破鐵飯碗，敢於冒風險。
第四，頭腦機敏，目光銳利，有著堅韌不拔的毅力。
第五，他是一個人，他懂得人，善於用人，體諒人。
馬福元研究著集團的發展戰略，研究中國式的集團軍模式。他的實踐、他的設計、他的理論、他的模式引起了國家體製改革委員會的關注和重視……
中國的電子遠征軍
深圳市中心，建設路之側，一座下部白色、上部咖啡色的豪華型飯店——泮溪酒家，馬福元正在那裏宴請波蘭客人。
消息靈通的他，從深圳市外辦主任孔浩洲那裏得知，深圳市政府正在隔壁的餐廳裏宴請肯尼亞土地安置部副部長的納西爾。
一聽到“肯尼亞”，馬福元的神經中樞立即興奮起來。他早就想“遠征”非洲，因為他已聽說那裏遼闊的電子市場，正需要大量的電子產品，而日本電子集團大抵鞭長莫及，在那裏還隻開設了幾家小廠。馬福元深知機不可失，馬上要求與肯尼亞客人會見。
真是“有緣千裏來相會”，肯尼亞客人與馬福元一拍即合，才幾分鍾就談得非常投機。
“歡迎你們到肯尼亞去，肯尼亞非常需要中國的電子工業產品！”納西爾副部長緊緊握住馬福元的手，投來誠摯的光目。
他們握手的時間，是在1986年9月。
才過了5個月，“賽格代表團”便出現在赤道之國——肯尼亞共和國。在首都內羅華，以賽格集團當時的副總經理陶炎民為領隊的代表團。受到隆重接待。肯尼亞共和國的貿易部長、海關署長以及內羅畢市市長，都會見了賽格代表團。
從此，賽格集團把自己的觸角延伸到整個非洲市場——馬福元叩開非洲大門，最初僅僅因為在泮溪酒家邂逅非洲客人……
“我們的目光向外。我們是外向型的集團軍！”馬福元組建賽格集團的目的就在於成為跨國公司。賽格的目標是出海！
出海要有船。
馬福元提出自己的策略：“借船出海！”
“船”在哪裏？“船”在香港。
深圳有著特殊的地理優勢，與香港隻有一箭之隔。香港是個自由港，號稱“萬國市場”。馬福元要想出海，第一步，便是把產品打入香港市場。
以往，用“左”眼看香港，把深圳說成“階級鬥爭第一線”，要在深圳築起一道“防止資本主義滲透的長城”！
如今，深圳對外開放，深圳成了南國敞開的大門，成了中國的經濟特區。