集思廣益是前人在長期實踐中總結出來的製勝法寶，其中蘊含著深刻的道理和原則，是作出好決策的必備法寶。
無論是什麼企業，再高明的管理者，也不能單靠自己的智慧，就能製定出一整套幹大事業的行動方針，他必須集中眾人的智慧，遍采眾人之長方可成事。
在這個問題上，傑克?韋爾奇曾說：“CEO的任務，應該對他手下人的成長感到自豪。企業的副總應當對他的領域負起責任，而不是等CEO向他發號施令，如果所有的想法都來自CEO，CEO告訴每一個人如何做每一件事的話，這樣的企業就很難長遠成功。企業的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。”他還說：“我在通用的時候，我們的銷售達到1300多億美元，我們製作發動機，製作電影，生產醫療設備，製造塑料產品，等等。大家想一想，在這麼多的領域，如果讓我來告訴大家怎麼做發動機，怎麼做塑料產品，怎麼製作電影，如果這樣做的話，做出來的肯定是特別濫的電影。所以，一定要調動所有人的積極性，用集思廣益來促進新思想的出現和創造力的出現。”
通用電氣公司的前身是美國愛迪生電氣公司，創立於1878年。經過一百多年的努力，通用電氣公司現已發展成世界上最大的電氣設備製造企業。生產的產品種類繁多，除了一般的電氣產品，如家電、X光機等，還生產電站設備、核反應堆、宇航設備和導彈。但到了1980年，這個巨大的企業卻到了山窮水盡，難以維持的境地。
就在這個危急關口，年僅44歲，出身於一個火車司機家庭的韋爾奇走馬上任，擔任了這個龐然大物般的企業的董事長和總裁。
他上任後進行了一係列改革，其中最重要的一條就是宣布通用電氣公司是一家“沒有界限的企業”，他指出：“毫無保留地發表意見”是通用電氣公司文化的重要內容。
“集思廣益”的大部分理論基礎包含著諸如工人的參與、信任感和下放權力等平凡、甚至有些陳舊的觀念。它拆除了“藍領”和“白領”的界限，不同崗位、不同階層的職員集中到一起，針對某些問題研究提出建議和要求，當場確定實施意見。這種管理方式，減少了大量中間環節，迅速提高了行政效率。
“集思廣益”討論會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且讓員工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了員工的工作熱情。
1987年，通用電氣公司製造一台燃燒室噴氣發動機上的關鍵部件需要30周，通過開展“集思廣益”活動，1991年初，這一產品的生產周期縮短到8周，如今隻需4周。負責製造加工燃燒室的員工們還在商討10天內完成任務的可能性。
“集思廣益”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。
“集思廣益”活動把本來毫不相幹的人們聚集到了一起，包括計時工人、白領階層、管理者甚至是工會領袖們。他們平時在工作中很少有機會接觸，現在卻可以在這種活動中相互交談並相互信任。這些會場很快就變成了打靶場，靶子就是令人厭惡的各種官僚主義的具體表現形式——一項小小的申請需要10個人簽字；毫無意義的案頭工作；多餘的工作慣例以及盲目自大。這些東西絕大部分當場就被廢除或改良，而不是再“研究研究”。
在這種工作經曆中，人們看到企業的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷地增長，智慧的火花不斷地迸發。過去隻被要求貢獻時間和雙手的人們現在感到他們的頭腦和觀點也開始備受重視了。在聽取他們想法的過程中，每個人都更加清楚地認識到，越是接近於具體工作的人就越是看得透徹。
因而，韋爾奇說：“上世紀90年代期間，我們通用電氣公司具有創造這樣一種企業氣氛的根本性的機會。在這種企業氣氛下，毫無保留地發表意見在文化上是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的管理者則不會受到獎賞。”
也正是這種“集思廣益”的活動，推動著企業的高層管理者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。雖然這並不十分容易，但卻是通用電氣公司在20世紀90年代所致力於促進的。
【家長裏短說孟子的大智慧】
集思廣益還包含在某一具體問題的處理上也要廣開言路，不能隻聽一麵之詞，隻考慮一種方法，而要圍繞這一問題，充分征求意見，提出各種可能的解決方案，然後在可供選擇的方案中進行利弊比較，選擇最優方案來加以實施。