就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發部的某位職員因未遵守繳交期限而發生問題。
營業部主任便借機大聲斥責那位犯錯的職員。他特意在采購部科長麵前斥責：“不是隻有今天，這種情形已經發生過許多次了。”
此時采購部科長並未表示任何意見，然而弊端在不久之後便改善了。
此項技巧簡單地說，就是采取遊擊戰術，若對敵人采取正麵攻擊時比較麻煩，但是若你本身有理，就不會覺得那麼可怕。遇到形式上的反攻時，你隻需稍微轉一下身便可反擊。
對於無法與其正麵爭吵的人，若企圖使其認同你的主張，則上述的方法不失為一則妙方。
上司借由斥責屬下的行為，亦能轉換為本身的警惕。你在斥責屬下，“不準遲到”時，自己也絕不可遲到。當你斥責宿醉的部屬時，自己也不可有宿醉的情形發生。
借由對屬下的斥責，而受益最多的人或許是自己。因此，你更不應該錯失良機。你必須謹慎地選擇斥責的機會，並且好好珍惜被斥責的部屬。
隻有招募員工時才阿諛奉承，並且舉辦各項迎新活動，一旦確定他們成為正式員工後，便突然變得冷漠、嚴苛的這類陰險狡猾的公司並不在少數。
新進職員由於沉迷於剛進公司時的歡愉氣氛，以致對往後的工作氣氛容易感到失望。若又遭到上司責備，情緒必定會跌至穀底。然而亦不能因此而驕縱屬下。
四、不可剛愎自用
在人的性格中，有兩種品質是極為相似的：一種叫強毅，是優秀的品質；另一種叫“剛愎自用”，是惡劣的品質。
強毅的“強”是戰勝自己之意。古代有強製、強怒、強為善等詞語，意思就是克服自己的專橫，克製自己容易發怒的脾氣，努力使自己胸襟開闊、樂善好施等等，這些都是戰勝自己的具體含義。
強毅的“毅”，是毅力、持久性。人的惰性是天生的，但並非不可改變，改變它需要毅力，例如，不習慣早起，但為了做大事業你就強迫自己天不亮起床；不習慣端莊整齊，你就強迫自己每天像敬神沐齋時那樣裝扮自己；不習慣勞作，你就強迫自己與下屬同甘共苦；不習慣持之以恒，你就強迫自己把每一件事做到圓滿才能結束。這些都是毅力的表現，但是，一定都長久地堅持下去才能使自己成功。
與強毅表現相似但實質不同的剛愎，看起來也是要求自己鍥而不舍地追求，但是，它更強調按照自己的意誌去辦事情。這樣做的結果往往是主觀臆斷，聽不進別人的勸告，遇事僅僅憑感覺處理，容易失去冷靜的心態。
所以剛愎自用是貶義詞。
其實，在做人的過程中，這兩者沒有什麼十分明顯的界限，就像曾國藩在論述這個問題時，頭腦十分清楚，言論精辟，但實際用起來就一塌糊塗了。曾國藩的手下有一名愛將叫李元度(字次青)，他跟隨了曾國藩很長時間，曆盡了辛苦。當太平天國派軍進攻祁門之時，許多人主張放棄駐守，而曾國藩卻聽不進勸告，執意讓李元度堅壁自守。李元度擅自出城應戰，卻一觸即潰，打了敗仗，不久又私自離開守地。
對於李元度的過失，曾國藩非常惱怒。惱的是李元度原不會帶兵，因曾國藩的私情推薦才得以領兵，但他太不爭氣；怒的是李元度做事不與自己商量就擅自決定，留下了一個爛攤子。於是，曾國藩決定彈劾李元度，以申軍紀。
曾國藩此舉，本來無可厚非，但由於他與李元度的關係非同一般，盡人皆知所以，大家一致反對彈劾的決定，指責曾國藩忘恩負義。李鴻章率領眾幕僚前去求情，曾國藩表示：“我自有道理，你們就不用管了。”李鴻章非常衝動地說：“既如此，那我就告辭了，此地不可久留。”沒想到曾國藩生氣地說：“悉聽尊便吧。”
曾國藩最終彈劾李元度，使他丟掉了職務，使李鴻章感到曾國藩如此固執，很難共事，就憤然辭去了幕僚之職。
失去這個得力助手後，曾國藩感慨萬分，認識到自己剛愎自用的弱點，對於李鴻章給他提出的向東移兵的計策言聽計從，並寫信熱情相邀，於是李鴻章才重新回到了他的身邊。
所以，我們似乎可以得出這樣的結論：在為人的品質中強毅的品質是萬萬不能缺少的，剛愎自用的品質是千萬不可沾染的。兩者在同一件事情中看似相近，但實質性的差別是能不能把別人的意見聽進去。聽了，也努力做了，就是強毅；不聽，而硬去做，就非剛愎自用莫屬了。
五、紀律嚴明，心慈手不軟
作為領導者、管理者，要加強對員工的約束，就應該有強化紀律的書麵規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動給他們嚴厲的懲罰。強化紀律有以下四個階段：
第一次犯錯，口頭警告。下屬必須知道他們哪裏錯了。你要記下給他們警告的時間、地點和周圍環境。
第二次犯錯，書麵通知他們，並警告說下次犯錯誤會受罰、扣工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份給犯錯誤的員工本人，一份給上司，一份存檔。
第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們達成的協議和錯誤的性質及程度，給予長短不同的停工懲罰，停發一切報酬。
第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作。根據各種因素，作出上述懲罰之一。其中調換工作是最常見的。因為這樣既可減少雇傭他們造成的損失，又可以使自己減少一個問題戶。實際上，整個公司並沒有因你的這一行為獲得任何好處。除非你確認他的表現不佳確係工作不對，換一個工作會使他幹得更好，否則輕易不要這樣做。調換工作部門之後，你要將該人的資料全部移交過去。
下屬犯下了不可原諒的錯誤，理應受到應有的處罰。下屬對自己所受到的處罰，思想難免會一時轉不過彎兒來，這就需要你私下裏與他談一談，交換一下意見。
所謂交換意見，並不是讓你對受處罰的下屬嘮嘮叨叨一大堆，一個勁兒地對他們進行教育和說服，而是讓對方參與到談話中去，進行交流。否則，你說了大半天兒，卻沒有說到點子上，起不到實際作用，對方還會對你產生反感。
談話時，要讓下屬逐漸步入正軌，認識到自己所受處罰的合理性，並非領導有意為難他。如果對方確有委屈或難言之隱，領導應該表示體諒，說一些勸慰的話。
要讓員工明白，處罰決定的作出，絕不是專門對人的，而是對事而言的，使他不要過於激動，以免引起誤會。許多員工會認為，他們受到了處罰，他們的人格同時也就受到了侮辱。所以你需要通過交換思想讓他們明白，所有的處罰都是為了部門的利益和發展，不是故意去損害某人的感情。
在肯定被處罰對象的工作成績的同時，要坦誠善意地提出對方違反了什麼紀律，這會給部門工作造成什麼樣的不良影響，做到循循善誘，務必防止簡單粗暴的處罰。
在談話結束時，可以為受處罰對象尋找一個合適的客觀原因和理由，讓對方明白這次受處罰是一次失誤，希望他下次能夠避免這種失誤，這樣容易讓對方下得了台階。你還要告訴對方，他的工作態度一直都是很好的，希望他以後在工作中，為了部門的發展而繼續努力。
六、新官上任立威有術
俗話說，殺雞給猴看。這是一句經驗之談，當領導的威風是殺出來的。所以，大凡初做領導的人都有“新官上任三把火”，這“三把火”無非是殺雞儆猴，樹立做領導的威風。當然，做領導除威風八麵之外，還要有具體的立威措施，把威嚴貫於管理之中才能威得久，威得大。
1.管理要寓嚴於寬
作為領導者，最難把握的是對屬下宜寬還是宜嚴，不少人擔心寬則無紀，使人養成鬆弛浮躁的惰習，嚴則失人心，使人畏懼而疏遠。那麼究竟嚴一些還是寬一些好呢？正確的方法是寓嚴於寬。
是的，領導者應該以寬厚待人，這是指領導者對所有的屬下都應該做到一視同仁，不能分薄厚，亦不能分遠近，要用對待親兄弟、親子女那樣的仁愛之心來關注屬下的成長，使屬下感受到你這個大家庭的溫暖與和睦，也感覺到在這裏幹事情前途無量。
但是，這些都不能代替“嚴”字，寬厚之外，領導者要有威嚴，以威嚴建信譽。對於屬下則要求要舉止莊嚴，辦事嚴謹，有法必依，有法必行。這樣做的目的在於要精心地培養他們，使他們永遠不會滿足於已經掌握的知識與本領，不會因鬆弛懈怠而導致工作失誤，更不會因虛度時光而後悔自責。這種嚴格的約束、督責實際上都出自於愛護，一旦被屬下所領會，他們就會認為這種嚴是合情合理的，這種領導者是自己的良師益友。
需要說明的是這種嚴要從平常做起，使之深入人心才會有效。如果平時不嚴，臨時嚴厲則根本難以生效。例如曾國藩在靖港戰役中見到湘軍不敢逆敵，掉頭逃跑的情景，心裏十分著急，於是嚴令手下在大路當中豎起令旗，大聲咆哮：“過旗者斬！”令出之後，湘勇畏懼果然不敢通過令旗，但他們想方設法地繞過令旗，還是逃得無影無蹤了，可見臨時發威的嚴法並不起作用。但是，當他立誌整頓湘軍軍紀時，他先寫了《愛民歌》，讓湘軍當作識字教本，邊學習，邊執行，而且身體力行，達到“說法點頑石之頭，若口泣杜鵑之血”的程度，使愛民的思想深入人心，再對不守紀，擾民違紀者進行嚴肅處理，這樣，湘軍的紀律大大地好轉起來。
由此可見，寬與嚴實際上並非隻是一個事物中的兩個對立麵，它們是辯證統一的關係。沒有寬，嚴則無效；沒有嚴，寬必失當。隻有將嚴寓於寬之中，將寬包圍在嚴之外，即嚴在情理之中，才能取得良效。
2.該黑臉時且黑臉
麵對一個犯錯的部屬，你如何在眾人麵前責備他，抑或在私下斥責他呢？也許有人認為，私下裏批評比較好，但從新厚黑的角度來看，既然都是批評，在公開的情況下進行較妥當。
若有一件事可以很明顯地看出是王某的過錯，同事認為科長一定會對他發相當大的脾氣。然而科長卻隻是對王某說：“要小心一點兒。”便原諒了王某的過錯，為此大家頗感失望。不難想象此時同事一定會議論紛紛：“為什麼科長不生氣？”“我做錯時被他罵得好慘！”“科長說不定欠了王某什麼！”“科長可能不明白什麼叫做‘責任’！”
你一旦采取溫和的做法，那下回林某失敗時，也就無法斥責他了。漸漸地你的刀口越來越鈍，最後你會落得誰也不敢罵的下場，而無法繼續領導部屬。所以在需要斥責時，就必須大聲地斥責才行。
在眾人麵前斥責某位部屬，其他的部屬亦會引以為戒。其意並非真的處罰一百人，而是借由處置一人來使他人反省。
當場被斥責的人，宛如是眾人的代表，並不是一個很討好的角色。在任何團體中，皆有扮演被斥責角色的人存在。領導者通常會在眾人麵前斥責他，讓其他人心生警惕。這是一個非常有用的方法。
這個角色絕非每個人皆能勝任，你必須選出一位個性適合的人。他的個性要開朗樂觀、不鑽牛角尖，並且不會因為一點兒瑣事而意誌動搖，如此方能有很好的效果。
你應避免選用容易陷於悲觀情緒，或者太過神經質的人。若錯誤地選擇了此類型的屬下，往後將帶給你更多的困擾。
雖然你隻能對自己的部屬斥責，但有時你也會遇到必須斥責其他單位的職員的情況。這不僅越權而且違反公司的準則，然而相信亦有例外的情形。某家百貨公司的營業部主任，平時即對采購部科長的應對態度太過懶散頗不滿，但由於對方的身份是科長，因此無法當麵予以指責。雖然這位主任曾經與自己的上司———營業部科長討論過，然而由於上司是位好好先生，因此無法得到任何解決的方案。
就在思索如何利用機會與對方直接談判時，分發部的某位職員因未遵守繳交期限而發生問題。
營業部主任便借機大聲斥責那位犯錯的職員。他特意在采購部科長麵前斥責：“不是隻有今天，這種情形已經發生過許多次了。”
此時采購部科長並未表示任何意見，然而弊端在不久之後便改善了。
此項技巧簡單地說，就是采取遊擊戰術，若對敵人采取正麵攻擊時比較麻煩，但是若你本身有理，就不會覺得那麼可怕。遇到形式上的反攻時，你隻需稍微轉一下身便可反擊。
對於無法與其正麵爭吵的人，若企圖使其認同你的主張，則上述的方法不失為一則妙方。
上司借由斥責屬下的行為，亦能轉換為本身的警惕。你在斥責屬下，“不準遲到”時，自己也絕不可遲到。當你斥責宿醉的部屬時，自己也不可有宿醉的情形發生。
借由對屬下的斥責，而受益最多的人或許是自己。因此，你更不應該錯失良機。你必須謹慎地選擇斥責的機會，並且好好珍惜被斥責的部屬。
隻有招募員工時才阿諛奉承，並且舉辦各項迎新活動，一旦確定他們成為正式員工後，便突然變得冷漠、嚴苛的這類陰險狡猾的公司並不在少數。
新進職員由於沉迷於剛進公司時的歡愉氣氛，以致對往後的工作氣氛容易感到失望。若又遭到上司責備，情緒必定會跌至穀底。然而亦不能因此而驕縱屬下。
3.對惡行者必須誅殺
自古以來，政令的推行要靠法律的權威，而法律的權威則需要強硬的手段來推廣，所以，為政沒有威嚴那麼百姓就無所畏懼，無所畏懼則法製越亂，要達到天下大治就十分困難。而對作惡者嚴懲正是為官者樹立權威的重要方法。古代著名將領無一不是靠殺人而立軍威的，遠的比如戰國時的孫武和漢朝時的韓信，往下則有三國的諸葛亮，所以，對作惡者嚴懲就會起到殺一儆百的效果，無怪乎統治用之不厭。
提倡仁義道德的儒家祖師孔子在魯國執政時，曾毫不留情地誅殺了少正卯。這就使他的弟子子貢感到疑惑，“不是說要以仁義為本嗎？為什麼非要殺掉少正卯呢？”
孔子對子貢的詰問略作思考後答道：“人有五種惡行，一是通達古今之變即鋌而走險；二是不走正道而走邪路；三是把荒謬的道理說得頭頭是道以惑人心；四是知曉許多醜惡之事；五是依附邪惡並受到重用。這五種惡行哪怕沾染上一種，君子就可以誅殺他。而少正卯是五種惡行兼而有之，他是小人中的雄傑，所以我不能不殺他。”
孔子的道理十分明確，為了樹立統治者的權威，對於有惡行的小人必須嚴加懲處，殺一儆百，改變社會風氣。
在曆代統治階級及領導人的管理方法中，殺一儆百是最常使用的方法，它的作用遠遠勝於其他的統治方法，因而受到許多人的推崇。下麵的兩個事例是人們所熟悉的，它所說明的道理相信大家讀後自有體會。
其一，殺仆警主。唐太宗晚年，高陽公主與僧人辯機通奸。高陽公主贈辯機金寶神枕，辯機不知珍藏，被賊盜走。後來破案時，搜出金寶神枕，審問竊賊，竊賊稱是從辯機處所盜。又審問辯機，辯機稱是高陽公主所贈。禦史糾劾此事，太宗自覺慚愧，也不欲問明案情，即處死辯機，並密召公主身旁奴婢，責備他們導主為非，殺斃十餘人。太宗所為，實是為了警告高陽公主。