人人都想發財，但如何發財，也應講究發財之道。小人發財取不義之道，這種歪門邪道不可取。君子愛財，取之有道，這道應該是正道：勤勞致富。
曆史上有這樣一則故事。齊國國王派人送了一百斤金子給孟子，孟子拒絕了。第二天，薛國又送來五十鎰金，他卻接受了。孟子的學生陳至秦十分奇怪，問道：“如果說昨天不接受齊國的金子是對的話，那麼今天接受薛國的金子就應該是錯的；反過來，如果今天是正確的，那麼昨天就是錯誤的。這裏有什麼道理呢？”孟子說：“在薛國的時候，當地發生了戰爭，國王要我為之考慮設防的事，所以我應該接受我勞動所得的報酬。至於對齊國我沒有做什麼事，卻贈金給我，顯然是想收買我，你哪裏見過君子是可以用金錢收買的呢？所以，或辭而不受，或受而不辭，在我來說，都是根據道義來確定的。”
君子愛財，取之有道，自古以來，在人們之間廣為流傳。據說，東漢樂羊子，偶爾拾得一塊金子，拿回來交給妻子。他妻子說：“聽人說有誌氣的人不飲盜泉之水，因為它名聲不好；廉者不受嗟來之食，因為不願意接受侮辱；想不到你竟會因為一塊金子而敗壞自己的名譽。”樂羊子聽了十分慚愧，趕緊將金子丟掉。
真正的君子並不是不愛錢，而是明白如何賺取應該得到的錢。君子在該得到的錢財麵前，當仁不讓，但是在不義之財麵前，卻是視而不見，不屑一顧。
在當今市場經濟的社會中，錢不是萬能的，但沒有錢卻是萬萬不能的。不過，君子愛財，還是要取之有道，靠勞動致富，靠你的本事掙錢，這才是正道。
隻顧發財、不擇手段的商人是“徒知愛利，而不知愛身”的蠢貨。試想，為錢財以身試法，得到錢財又有何用？要走進“天堂”的幸福之門，就要以勞動致富，不貪不義之財。
3.不賒不欠，薄利多銷
企業由小到大的做法，一是要堅持現金交易，一手交錢一手交貨；二是要為顧客提供價廉物美的商品，堅守薄利多銷的經營原則。貝尼連鎖店就是用這一方法由小做大，逐步走向成功的。
美國連鎖商店業大王貝尼是個身無分文、牧師家長大的孩子。憑著他的經營信念———不給他人添麻煩，卻讓別人分享利益的理想，他在美國經營了1643間連鎖商店。
貝尼出身於牧師家庭。他把基督教思想帶入商店經營裏去，以信用、誠意和不給別人添麻煩為原則。1876年，貝尼生於美國密蘇裏州，父親是個牧師，他排行第七。父親沒有靠傳教的津貼生活，他平時是農夫，一家的生活費用，憑耕作入息來維持。貝尼八歲那年，就開始獨立。父親對他說：“想要得到的東西，不能依賴人家贈予，一定要自己親手去爭取。”他聽了父親的說話，開始在鎮上替人家做跑腿來自己飼養小豬。他向父母親說明養小豬的目的：“小豬是母的，它長大了，生的小豬可以賣錢。”
19歲，貝尼在雜貨店裏做小工。他天昏地暗地苦幹，最後病倒了。到身體康複之後，他回到雜貨店去，照樣認真工作。雜貨店老板加拉漢和鍾斯很欣賞貝尼，答應另外出錢幫助他開設自己的商店。
格瑪拉是個以礦為主的小鎮，人口隻有3500，貝尼決定在這個小鎮開店，而且打破賒賬的傳統慣例，用現款交易。不過，以低廉價格優待顧客。鎮上隻有一家小銀行，負責出納的費富對貝尼說：“這裏全是礦工，他們每個月領薪水一次，都用賒賬方式，先拿礦場所發給的購物單買生活用品，到發薪水時工資上扣除。你要現款購買，我看不會成功。”貝尼還是照做。他首先寄了500封信給鎮上大部分的家庭主婦，聲明他的商店是用現款做買賣的，所以能夠以最廉宜的價錢出售。
小鎮上的家庭主婦，後來都收到過商店的來信，於是對貝尼的現款買賣很感興趣。開張當天，主婦們發現貝尼果然實現了他在信上所做的諾言：現錢交易，價廉物美。
貝尼覺得他的價廉物美方法，對社會有好處，堅持做下去。很快地，便從一間開到兩間三間四間分店，最後在全美國開了1600多間貝尼連鎖商店。
貝尼是個講原則的商人，他每間商店的招牌上都寫著“原則商店”一行大字。1914年，貝尼訂立了他的經商五大原則，被人稱為貝尼的五大致富條件。五大原則是：
（1）為了滿足顧客的要求，服務要最好。
（2）東西要好，價格必須合理。
（3）不斷作檢討，以免經營上犯錯。
（4）可以追求合理利潤，絕不做暴利生意。
（5）要時常反省，看自己是否做錯什麼。
二、種慈因收善果
馳譽世界的日本“拉鏈大王”吉田忠雄有一句名言：“如果我們散布仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會循環給我們，仁慈在我們和別人之間不停地循環往複。”
這就是“善的循環”哲學，也是吉田忠雄的經營之道。
吉田忠雄一貫主張辦企業必須多賺錢，但是利潤不可獨吞。他的“吉田工業公司”將利潤分成三部分，1\/3以低價的方式交給消費者大眾，1\/3交給銷售該公司的產品的經銷商及代理人，1\/3用在自己的工廠。
吉田忠雄“善的循環”的哲學主要體現在以下幾個方麵：
1.讓利於消費者
吉田工業公司生產的拉鏈，品種齊全，花色繁多，用途廣泛，凡是生活裏需要用拉鏈的地方，都會有YKK(士田工業公司的簡稱)出現。
YKK十分注意市場調查，了解需求的“萌芽”，隻要市場有需求，無論利大利小者都要生產，因此公司每年都會推出新產品，這就使消費者了解到YKK總是在根據他們的需要生產新產品。
2.讓利於職工
吉田忠雄鼓勵本公司雇員購買本公司股票。目前，這家公司的職工所擁有的股份已占公司總股份的50％以上，持股者每年可以獲得18％的股息。
他還規定，職工要把工資的10％和獎金的一半存放在本公司，用來改善生產設備，每月以比日本銀行高得多的利率支付給職工利息。
近幾年中，YKK支出的紅利中，60％給了職工，他本人隻占16％，家族成員占24％；職工年退休金高達330萬日元。這樣做，使職工得到無窮的好處，具有很大的凝聚力，生產積極性大大提高，而絕沒罷工的事情。公司也發展得很好。
3.讓利於競爭對手及代理商
實際上，在日本的確沒有別人可以跟YKK相比。他不願意看到那些同行們的失敗，總是勸說他們：“你們要跟我競爭絕對勝不過我，停止吧!你們都長籲短歎的埋怨不賺錢，而我真真實實的賺大錢。請大家停止生產，做我的代理商吧!”
吉田忠雄又帶他們去參觀他的自動化流水作業工廠，總算說服了不少競爭對手。而後來證明，當他代理商的都賺了錢。在同業競爭中的70多家廠商中，有將近40家成了他的代理商。
由於吉田忠雄奉行“善的循環”哲學，到了20世紀70年代中期，YKK拉鏈在日本市場的占有率達90％，在國外有一百多處辦事機構，在37個國家裏設有38個拉鏈廠，生產出全世界拉鏈的35％份額，共擁有員工23萬人，年產拉鏈四百多個品種，總長度190萬公裏，可以在地球與月亮之間拉上四個來回，每年的營業總額超過20億美元，其中1\/4在海外生產和銷售。
現在，這小小的YKK拉鏈，也和令人矚目的新日鐵鋼材、鬆下電器、豐田汽車一樣，成了世界市場競爭中無往不勝的日本工業產品的象征。
三、先奪後予，體貼人心
先奪後予是一種以心理取勝的戰術，此戰術運用到商戰中會為商家帶來意想不到的好效果。
老劉和小王在同一個櫃台賣貨，他們受廠家委托向顧客推銷一種醫療保健品。兩人的態度都很熱情，對商品知識的掌握也不相上下。但一天下來，老劉的銷售額大大地高於小王。這是什麼原因呢？小王很奇怪，他打算弄個明白。第二天，當老劉接待顧客時，小王在旁仔細地觀察，最後終於搞清了他們兩人的區別所在。
老劉介紹商品時，一般是這樣說的：“要說這東西的價格可真不便宜，但是功能和質量確實是市場上一流的。便宜沒好貨，現在不買，也許過幾天就沒了。”而小王卻是這樣介紹的：“這種東西質量可靠又特別實用，當然價錢稍微貴了一點兒。”他們兩人的差別就在於老劉先說價錢貴，再說東西好。而小王正好相反。
一般來說，講述者說話內容前後次序的不同會在聽者的心裏產生不同的感覺。以大多數人的心理而言，對後麵說出的內容更為重視。
老劉熟知這個現象，把商品的長處放在後麵，自然顧客對價格貴一些這一不利因素注意的程度就減弱了許多，所以老劉當然比小王賣得多了。
由上述的故事可知，要是我們想強調某個重點時，最好把有缺點的地方先提出來，然後再說明優點，采取“先奪後予”，效果較好。在處理“奪”和“予”的問題上，北京名店同仁堂有其與眾不同的處理方法。
新中國成立前，老北京城每年都要挖城溝。那時沒有路燈，晚上車和行人多有不便，有人不小心，還會發生事故。北京城有“同仁堂”藥店，“同仁堂”老板禾印川看到這種情況大發善心，在四城開溝的地方懸掛燈籠，為行人照明。每當夜晚，貼有“同仁堂”三個大字的燈籠給人們留下了難以磨滅的印象。除此之外，“同仁堂”藥店還做了不少慈善事業，如為全國各地來京應試的舉子贈送藥品、冬設粥丁、夏送暑藥、賑濟窮人、捐助辦學等等。“同仁堂”的義舉使它的美名遠揚。“同仁堂”的業務日益發達，迅速擴展到天津、上海、青島、漢口、長春、西安、長沙、福州和香港等地。就是現在，“同仁堂”的名字仍在許多人心目中印象頗深，這是因為許多年來，“同仁堂”不斷努力在公眾中樹立公益形象的結果。“同仁堂”采用的是在給予仁德的同時銷售藥品的做法。從商業角度說，賣藥是為了從顧客那裏賺到錢，這是“奪”，而舍藥、送藥、照明、舍粥都是做的仁善之事，這是“予”，正是有了“予”這才使“奪”變得更有保障。