3．建立產品概念
產品概念的建立是指將有價值的構思進一步轉化為具體的產品形態，這種形態主要是從顧客的角度來觀察。它可以用文字、圖形、模型等給予體現。同一構思可以轉化為多種產品形態。如對某個老年滋補品的構思，可以設計以人參為主要成分，也可以以鹿茸或蜂王漿為主要成分，可以是粉狀品，也可以是晶體或液體等狀態。在產品構思概念過程中，也會淘汰部分不適宜的構思。
企業在建立產品概念時，要以整體產品概念為基礎，從產品核心功能、實體形式、包裝、服務等各方麵加以考慮。產品構思的概念化，是企業對此構思的解釋，也可以看成是顧客心目中對此構思的理解，所以企業在進行這階段工作時，要以潛在顧客的需求為標準，決定產品應是何種形象，哪些部分要重點突出，以及開發是否要停止在該階段。
新產品的開發與試銷
確定了新產品的概念後，新產品就進入開發階段，在新產品開發之前，企業還應該進行一係列的分析，並製定相應的戰略。
1．製定市場營銷戰略
形成產品概念之後，需要製定市場營銷戰略，企業的有關人員要擬定一個將新產品投放
市場的初步的市場營銷戰略報告書。報告書由3個部分組成：
(1)描述目標市場的規模、結構、行為，新產品在目標市場上的定位，頭幾年的銷售額、市場占有率、利潤目標等。
(2)簡述新產品的計劃價格、分銷戰略以及第一年的市場營銷預算。
(3)闡述長期銷售額和目標利潤以及不同時間的市場營銷組合。
2．商業分析
當企業發展了新產品概念和營銷戰略，就可以對該產品概念作商業吸引力評價——複審銷售量、成本和利潤預計，以確定它們是否滿足企業的目標。
(1)估計銷售量。銷售量估計方法取決於它們究竟是屬於一次性購買的產品(如訂婚戒指)，還是屬於非經常性購買的產品，或經常性購買的產品。
一次性購買的產品，開始時銷售量上升，到達高峰，然後當潛在的購貨人逐漸減少時銷售下降而逐漸趨近於零。
經常性購買的產品，例如消費者和企業購買的非耐用品，開始時，首次購買人數逐漸增加，然後遞減到剩下為數較少的購買者(假設人口固定)。如果該產品使某些顧客深感滿意，他們就會成為穩定客戶，此時重複購買很快就產生了。這要估計首次銷售量、更新銷售量和重購銷售量。
(2)估計成本和利潤。做好銷售預測後，企業就要估計產品開發預期的成本和利潤。研究開發部門、製造部門、營銷部門和財務部門對這些成本進行估算。
3．產品開發
如果產品概念通過了營業分析，研究與開發部門及工程技術部門就可以把這種產品概念轉變成為產品，進入試製階段。隻有在這一階段，以文字、圖表及模型等描述的產品設計才變為實體產品。這一階段應當搞清楚的問題是，產品概念能否變為技術上和商業上可行的產品。如果不能，除在全過程中取得一些有用副產品即信息情報外，所耗費的資金則全部付諸東流。
4．市場試銷
新產品樣品經過部分消費者(或用戶)試用基本滿意後，企業通常根據改進後的設計進行小批量試生產，在有選擇的目標市場上作檢驗性的試銷。同時，深入調查經銷商和顧客，再進一步改進設計或生產情況。試銷不僅能增進企業對新產品銷售潛力的了解，而且有助於企業改進市場營銷策略。如從市場試銷中，觀察試用率(即首次購買的比率)和再購率(即重複購買的比率)的高低，對及時了解新產品能否銷售成功有著重要意義。
新產品上市營銷決策
新產品經過試銷後，企業營銷人員就應該總結經驗，進入新產品的正式營銷。
科特勒認為，在這一階段，企業高層管理者應當作以下決策：
1．推出的時間
企業高層管理者要決定在什麼時間將新產品投放市場最適宜。例如，如果某種新產品是用來替代老產品的，就應等到老產品的存貨被處理掉時再將這種新產品投放市場，以免衝擊老產品的銷售，造成損失。如果某種新產品的市場需求有高度的季節性，就應在銷售季節來臨時將這種新產品投放市場。如果這種新產品還存在著可改進處，就不必倉促上市，應等到完善之後再投放市場。
2．推出的地點
企業高層管理者要決定在什麼地方(某一地區、某些地區、全國市場或國際市場)推出新產品最適宜。能夠把新產品在全國市場上投放的企業是不多見的。一般是先在主要地區的市場推出，以便占有市場，取得立足點，然後再擴大到其他地區。因此，企業特別是中小企業須製訂一個市場投放計劃。在製訂市場投放計劃時，應當找出最有吸引力的市場先投放。選擇市場時要考察這樣幾個方麵：市場潛力；企業在該地區的聲譽；投放成本；該地區調查資料的質量高低；對其他地區的影響力以及競爭滲透能力。此外，競爭情況也十分重要，它同樣可以影響到新產品商業化的成功。
3．推出的目標
企業高層管理者要把分銷和促銷目標麵向最優秀的顧客群。這樣做的目的是要利用最優秀的顧客群帶動一般顧客，以最快的速度、最少的費用，擴大新產品的市場占有率。企業高層管理者可以根據市場試驗的結果發現最優秀顧客群。對新上市的產品來講，最優秀的顧客群一般應具備以下特征：他們是早期采用者；他們是大量使用者；他們是觀念倡導者或輿論領袖，並能為該產品做正麵宣傳。當然，完全具備這幾個特征的顧客為數很少，企業可以根據這些標準為不同的顧客群打分，從而找出最優秀的顧客群。
4．推出的方法
企業應決定要在市場營銷組合各因素之間分配營銷預算，確定各項營銷活動的順序，有計劃地開展營銷活動。
同時，科特勒也提醒企業為了使產品更快進入市場，應適時放棄這種產品開發程序。如“隨身聽”的問世就是非程序性開發的例子。開發一種能隨身攜帶和聽磁帶的錄音機的構思是素尼公司的董事長提出來的，但企業的有關人員都認為這是一個沒有開發價值的設想。他們認為，人們聽慣了立體聲後，對這種隻有一個聲道的錄音機一定不感興趣．，沒有人願意購買。但在公司董事長、總裁堅持要開發並表示由他們承擔後果的情況下，企業開發出了這個產品，投入市場後取得了出人意料的成功。如果按照程序化的開發程序，這個構思肯定隻有被淘汰出局，現在是否有“隨身聽”這種產品也未可知。’
營銷經典：健力寶新產品“第五季\"
健力寶品牌自從l984年創辦以來，有著很長一段時間的輝煌。但是，在市場競爭日益激烈的今天，健力寶漸漸被擠出市場，健力寶公司在認真分析了存在的諸多問題後，又重返市場。2002年5月，健力寶集團推出了“第五季”果汁飲料，之後又力邀日本當紅明星濱崎步為品牌做形象代言人，領導多品種產品上市，這些產品包括果汁、茶、水和VC碳酸飲料等四大係列 30多種產品。
2002年5月，健力寶公司，推出定位在“健康的休閑飲料”的全新品牌“第五季”。8月，為了解決健力寶主品牌形象保守、老化的問題，健力寶主品牌進行了品牌重塑，推出以“超凡競賽，超凡動力”為核心的新形象。
為了迎合“第五季”的新鮮出爐，健力寶在2006年世界杯的黃金廣告位上，一擲3000萬。在“第五季”的廣告中，人們再也看不到健力寶的影子。一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動感青年，似乎在模糊健力寶的‘‘體育飲料”的概念。世界杯期間，伴隨第五季廣告的狂轟濫炸，第五季的終端行動也大肆展開。廣州的大街小巷的“士多店”布滿了健力寶第五季的“旗幟”，讚助各類時尚運動的促銷活動也浩浩蕩蕩地展開。與此同時，渠道體係的變革也風風火火地進行著。
健力寶一改以往所注重的大批發、大流通渠道，全麵實行經銷商合作夥伴製，通過零售終端大麵積的品牌旗艦店建設，這被健力寶內部人士稱為“零售終端爭奪的第一戰”。本來計劃一年內僅僅建立起5000家品牌旗艦店，實施深度覆蓋，迅速樹立健力寶“第五季”的品牌形象，但是出乎人們的意料，良好的效果讓健力寶一發不可收拾，如今早就投入使用1 0000家。
健力寶將目光瞄準所有具備條件的綜合小店，不管是可樂的、康師傅的、統一的，都被健力寶撬來做旗艦店，從店頭設計到產品陳列甚至影響了周圍的零售小店，這一筆不小的金錢投入絕對是花在了刀刃上。
第五季意欲以一個抽象概念二一遊離於春夏秋冬四季之外的時空概念“第五季”涵蓋產品，使品牌的涵蓋力更強，不為流行口味所左右，同時也能實現渠道、廣告等多種資源的共享。可以看到，從第五季的品牌定位到品牌策略，第五季都采取了很多突破常規的做法。借助這一策略引發起市場的突破性進展，正是健力寶集團所期望的效果。
案例分析
一個公司贏得市場、獲得消費者青睞、擊敗競爭對手的法寶之一就是不斷推出新產品，並使之適應市場需求。健力寶的第五季之所以能在市場上占有一席之地，關鍵在於其重新定義了產品的品牌形象，在市場推廣上也采取了很．多突破常規的做法。但任何產品在市場上都不會長盛不衰的。因此，企業必須不斷開發新產品，這樣才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
營銷忠告：一個公司贏得市場、獲得消費者青睞、擊敗競爭對手的法寶之一就是不斷推出新產品，並使之適應市場需求。因此，企業必須不斷開發新產品，這樣才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。