“各位認識我嗎?”多麼簡單的一句話，卻瞬間拉近了盛田昭夫和員工的距離。素尼公司正是通過這種無障礙溝通，提升了企業的向心力。無獨有偶，韋爾奇在執掌通用公司時，也通過倡導“無邊界溝通”取得了巨大成果，這一方法促使其他企業紛紛效仿。在沒有電郵的時代，韋爾奇就已經通過便條和最基層的員工進行溝通。這種方式正是德魯克所期望的，真是英雄所見略同。領導者必須樂於進行溝通，通過溝通來提升自身的領導能力。
3．不妄自尊大
驕兵必敗的道理其實所有領導者都明白，但關鍵是如何把這種意識落實在行動上。偉大的領導者都知道自己能力的局限性，因此總是很謙虛地接受別人的提醒。然而更多的領導者在取得了一定成就後，就被勝利衝昏了頭腦，結果驕傲滋生惰性，成功後忘卻了失敗。這種“好了傷疤忘了疼”的做法充分說明人是健忘的，所以領導者必須時刻提醒自己：不要太輕狂，不要妄自尊大，要實事求是。
愛迪生是蜚聲世界的發明家，其一生都在努力推廣電能的使用，然而其晚年卻由於妄自尊大，清譽盡失。
眾所周知，愛迪生是電燈的發明者，是人類曆史上最偉大的發明家之一。他僅受過3個月的正式教育，可他一生卻取得了l000多項發明專利。
他年輕時非常謙虛。由於缺少自然科學的正規教育，在1879年研製出第1盞可供試驗的白熾電燈之前，愛迪生尋找燈絲的辦法就是不厭其煩地試驗。最終他試驗了成百上千種物質，結果均告失敗。當有人幸災樂禍地問他作何感想時，愛迪生平靜地說：“我們沒有失敗，我們已經證明了這麼多物質不適合做燈絲。”這是多麼積極的心態!他還曾說過：“當試驗失敗時，不要把它扔掉，不妨再問一句：‘這東西還有沒有別的用途?’如果有，我就要說：‘當初我要發明的就是它。”’愛迪生正是憑借其孜孜以求的精神和謙虛為人的作風取得了巨大成就。然而，到了晚年，愛迪生曾說過一句令我們瞠目結舌的話：“你們以後不要再向我提任何建議，因為你們的想法我早就想過了!”
1882年，在白熾燈徹底獲得市場認可後，愛迪生的電氣公司開始建立電力網，使人類由此開始了電力時代。當時，愛迪生的公司靠直流電輸電。不久，交流電技術開始興起。但受限於數學知識(交流電需要較多數學知識)的不足，更受限於狂妄自大的心態，愛迪生始終不承認交流電的價值。憑借自己的威望，愛迪生到處演講，不遺餘力地攻擊交流電，甚至公開嘲笑交流電唯一的用途就是做電椅殺人!當時，發展交流電技術的威斯汀豪斯公司被愛迪生搞得很狼狽。
然而事實勝於雄辯，那些崇拜、迷信愛迪生的人在鐵的事實麵前驚訝地發現：交流電其實比直流電要強得多!於是人們憤怒了!而愛迪生公司的員工和股東更引以為恥，幹脆將公司名字中的“愛迪生”3個字去掉，改成了後來聞名遐邇的通用電氣公司。
愛迪生半生輝煌，卻在人生將要謝幕時栽了一個致命的大跟頭，而且再也沒能爬起來，這成了他一生最大的恥辱。
英明一世，晚節不保，真是可惜。然而這樣的例子並不鮮見，牛頓也出現過這樣的失誤。李白成未進北京城時，謙虛謹慎；進了北京後，就不可一世，結果迅速敗亡了。因而，領導者必須警醒，越是在勝利的時候，越不要妄自尊大。從失敗走向勝利難，從勝利走向勝利難上加難，但從勝利走向失敗卻易如反掌。
4．不要為錯誤辯解
這個問題顯而易見，領導者的這種能力，是對領導者最基本的要求。
成功的領導者都必須具備這4種能力，個性化領導更需要這些能力的支撐。
管理忠告：成功的領導者都必須具備上述的4種能力，個性化領導更需要這些能力的支撐。
卓越領導者的共性
德魯克認為，在他所接觸的卓越領導者中，他們都具有共性。這種共性有如下幾方麵：
(1)卓有成效的領導者都有廣泛的追隨者。在任何類型的組織中，都存在這樣一個基本的事實，那就是：大多數的領導者都是從追隨者的資格開始的。而且，不能追隨領導者的人，很難成為優秀的領導者。追隨者是領導者展開工作的重要基礎。領導者之所以有追隨者，在於領導者擁有的能力和經驗能成為下屬學習的榜樣。
卓有成效的領導者都非常重視追隨者，因為任何領導都希望獲得別人的支持，隻有群策群力，才能眾誌成城。俗話說“一個好漢三個幫”，領導者沒有追隨者，就失去了群眾基礎。所謂“土幫土成牆，人幫人成王”，領導者隻有集思廣益，才能獲得更多的智慧和謀略。
中國曆史上的幕僚就是領導者的親信和忠誠的追隨者。這種傳統從春秋戰國就開始了，那時候叫“養士”。“養士”其實就是領導者培養自己的勢力，相當於現在的智囊團。“養士”的傳統成為領導者成就王霸之業的基礎。中國曆史上“養士”最有名的是齊國的孟嚐君。
孟嚐君號稱“養士三千”。《戰國策》裏記載了一則馮諼為孟嚐君“焚券買義”的故事，就是領導者依靠追隨者謀政的一個著名事例。
有一年，孟嚐君的領地薛鬧饑荒，無人敢去代收租稅。馮諼毛遂自薦，願為孟嚐君效勞。但他到了薛地以後，不但沒有收取任何租稅，反而立即以孟嚐君的名義召見當地租戶，宣布免除一切租稅、債務。為了使眾人相信他的話，馮諼當著眾人的麵將_切債券全部燒毀。老百姓頓時欣喜若狂，齊聲歡呼，表示對孟嚐君仁義之舉的感激之情。
馮諼回來後對孟嚐君說，我看貴府“積珍寶，狗馬實外廄，美人充下陳”，什麼都不匱乏，
唯獨缺義。我這次薛地之行，就給您買回來了“義”。
孟嚐君問明情況後，心中大為不悅。他認為馮諼不應越俎代庖，但鑒於馮諼是他請來的士，便隻好作罷。
不久，齊國換了新國王。國王聽信讒言，撤了孟嚐君的宰相之職，讓他至薛地為侯。孟嚐君上任時，未至百裏，老百姓就扶老攜幼，前來迎接，歡呼之聲不絕於耳。
這時候，孟嚐君才恍然大悟——如果沒有馮諼當初為自己買來的“義”，自己今日哪能獲得老百姓的真心擁戴呢?
馮諼“焚券買義”，想領導者之未想，謀領導者之未謀，這是追隨者輔佐領導者的經典案例。領導者要發揮追隨者的作用，在當代社會更要重視智囊團的作用。智囊團主要由專家、學者組成，他們運用專業知識，整合集體智慧，為領導者決策提供科學依據和最優化的理論，這對於領導者降低決策風險有非常重要的意義。
(2)卓有成效的領導者都非常善於選擇。他們懂得組織最需要什麼，並能有效地進行選擇，從而為組織發展謀取最有利的地位。
這是一個管理隱喻故事。有3個人要被關進監獄3年，監獄長要他們每人提出一個要求，他可以滿足他們的要求。
美國人愛抽雪茄，要了3箱雪茄。法國人最浪漫，要了1個美麗的女子相伴。而猶太人
卻要了一部與外界溝通的電話。
3年後，第一個衝出來的是美國人。他嘴裏、鼻孔裏塞滿了雪茄，大喊嚷道：“給我火，給我火!”原來他忘了要火了。
隨後出來的是法國人。隻見他懷裏抱著一個小孩，美麗女子手裏牽著一個小孩，肚子裏還有未出生的第3個。
最後出來的是猶太人。他緊緊握住監獄長的手說：“這3年來我每天都能與外界聯係，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％。為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯!”
卓有成效的領導者應該能從這個故事中學會選擇，今天的選擇決定組織的未來。所以，領導者必須謹慎選擇。任何領導者今天的失敗都是由昨天的錯誤選擇造成的，同樣地，領導者今天的選擇也決定了企業明天的興衰成敗。從一定意義上講，決策就是一種選擇，就是權衡利弊，就是要確定今天的選擇會對未來的企業業績帶來什麼樣的影響。領導者今天選擇什麼樣的企業使命和目標，就會在明天產生什麼樣的績效。領導者今天的選擇決定企業未來的發展，所以領導者必須決定放棄什麼，選擇從哪裏重新開始。選擇會有機會成本，但不選擇則可能貽誤戰機，同樣會對企業發展造成影響。
(3)卓有成效的領導者必須要以身作則，堅守責任。優秀的領導者都是以身作則的楷模、堅守責任的典範。他們明白“己所不欲，勿施於人”，他們更通曉“自立乃立人之始，自助為助人之基’’。要想使下屬能聽從自己的號令，就必須先嚴格律己。俗話說“上梁不正下梁歪”，領導者隻有先樹立自身良好的形象，才能使規則和製度的執行有權威性。
在第一次世界大戰期間，麥克阿瑟將軍下屬的一位指揮官米諾赫爾將軍這樣說麥克阿瑟：“我怕總有一天我們會失去他，因為在戰況最危急的時候，士兵們會發現他就在他們身邊。在每次前進的時候，他總是戴著軍帽，手拿著馬鞭，和先頭部隊在一起。他是激勵士氣的最大資源，他這個師都忠於他。”正因如此，年僅38歲，麥克阿瑟就升到了準將。
領導者隻有以身作則，團隊才能上行下效，同心共進退。中國古代傳說中的三皇時期，君主就具有這樣的品質。
傳說，堯是一個非常節儉的帝王。堯成為帝王後，大臣們紛紛建議他建造一座金碧輝煌的宮殿，以顯示帝王的氣魄和臣民對帝王的敬愛。
堯卻認為建造豪華的宮殿會拉大同臣民之間的距離，所以，他提議把宮殿建成茅屋。並且還率領大臣們親自動手，從山上搬來木頭和茅草，蓋了幾間茅屋，這就算是他和大臣們議事的大殿了。
宮中的廚師給堯送來山珍海味。堯讓廚師送給70歲以上的老人們吃，自己則喝野菜湯，吃糙米飯。
宮中的裁縫要用綾羅綢緞給堯做衣服。堯就讓人把這些衣料發給準備結婚的男女們，而自己卻穿粗麻布衣服，僅在天冷時披上一張獸皮。
有位大臣於心不忍，對堯說：“您的生活太清苦。身為帝王，理應比一般人生活得好一些，臣民對此也能夠理解。可你現在的生活連一個守門小吏也不如啊!”
堯笑道：“你是站在特權的角度思考問題，自然會為我找到奢華的理由。但作為帝王，我必須以身作則，所以我和你的想法不一樣。帝王不應該隻想比臣民生活得好，而應該想法子讓臣民生活得好一些。守門小吏天不亮就起來，半夜才能睡，晚上有急事需要開門時還得爬起來，比我辛苦，所以也理應比我生活得好一點。”
在堯的帶動下，大臣們紛紛效仿他的做法，都過起儉樸的生活。
堯以自己的行動向下屬做出了表率。帝王所以節儉，是所處的這個位置決定的，所以必須以身作則，堅守自己的責任和本色。的確，作為領導者，應該先考慮下屬怎麼想，先講貢獻，再談享受。隻有這樣的領導者，才能真正聚合人心，垂範下屬。
(4)卓有成效的領導者還要認識到：一切工作和努力的過程都需要結果來檢驗，領導者必須以結果為導向，重視績效。唯有這樣的領導者，才具有有效的領導力。
管理忠告：一切工作和努力的過程都需要結果來檢驗，領導者必須以結果為導向，重視績效。唯有這樣的領導者，才具有有效的領導力。
領導者要善於預測危機
任何企業都會遇到危機，如何化解危機最能體現領導者的領導水平。領導者不應該在麵對危機時束手無策，而要善於預測危機、避免危機。“凡事預則立，不預則廢”，領導者需要對危機作出基本的認識和判斷。德魯克認為，領導者即使不能避免危機，至少也要預測到它，絕不能坐以待斃。善於預測危機的領導者，才能帶領組織化險為夷。
組織麵對危機時，領導者是組織的主心骨，是組織的中流砥柱。可以這樣說，領導者就是組織的中樞神經。他必須對外界及組織內部可能發生的暴風雨作出快速的反應，進而根據暴風雨的層次積極調適，爭取渡過危機。
領導者要應對危機，首先必須預測危機。領導者的一項重要任務就是對組織前景的預測，當然也包括對可能發生的危機的預測。預測並不是猜測，而是全麵地認識組織所處的發展階段及行業發展現狀。通過對組織全麵而細致的考察，進而發現問題背後的問題，找到趨勢深處的趨勢。
很多領導者隻是誇誇其談如何應對危機，卻不能從現實出發，從而盡可能地預防危機、杜絕危機。
有這樣一個故事。一對夫妻在談論未來時，男人說：“假如有一天我中了風，不能說話了，你可要滿足我最簡單的要求。”女人問：“什麼要求?”男人說：“我要是眨一下眼就是想吃魚，再眨一下眼就是想吃炒餅。要求很簡單，你一定照辦。”妻子說：“你要是不停地眨眼，我可真猜不出你再想吃什麼了。再說，你要是不能眨眼睛怎麼辦?”“就兩樣，就兩樣，我的要求很簡單。”男人說。妻子最後說：“你現在最簡單的做法是把煙酒都戒了，這樣離眨眼就遠了。”
危機時刻都有可能發生，但不能無中生有地幻想危機。正如案例中的男人，他預測危機，卻不能真正從現在開始預防危機。這樣的預測，是在等待危機的到來，是一種不作為的行為。領導者如果以這樣的思維去麵對危機，那他至少不是合格的領導者。成功的領導者都會思考怎樣通過預測危機從而杜絕危機，而不是挖空心思地製定危機預警機製。
成功的領導者在危機到來後不會手足無措，而隻會鎮定白若地解決危機。領導者必須明確，不能應對危機組織就隻能敗落，甚至無藥可救。成功領導者的理由可能有千萬個，但失敗領導者的結果卻隻有一個!
三株集團曾是20世紀90年代中國民營企業的佼佼者，它創造了中國企業營銷史上的奇跡。然而誰也不曾料到，1998年的一場不期而至的危機，卻幾乎將這個明星企業推向破產的深淵。 事件的直接肇事者僅是湖南常德一位已77歲高齡、身患多種嚴重疾病的過世者。其子聲稱他父親在1996年6月服用三株口服液後引起高蛋白反應而於2個月後死亡，因此向三株索賠300萬元。“常德命案”發生後，三株在常德的分公司將此事上報總部，總部派了一名副經理去死者家中探望。三株認為對方在沒有證據的情況下要求三株承擔死亡責任，這是他們難以接受的。他們放棄了花錢消災，而輕率地選擇了法庭解決。
事後，三株員工在反省時承認，事發伊始，公司對這件事的嚴重程度就重視不夠。當與對方的調解陷入僵局時，三株沒有及時請公安部門介入，進行嚴格的司法調查，從而及時澄清事實、消除後患，也為日後可能的糾紛搜集證據。等到後來出現法律糾紛而又活不見人、死不見屍時，案情便出現了誰都說不清的複雜局麵，而這對三株來說無疑是滅頂之災。
即使事件演變為法律糾紛，三株的領導者對案情的複雜程度依然認識不足。直到宣判當天，l998年3月3 1日，當發現法庭裏擠得密密麻麻全是媒體記者時，三株領導者才意識到形勢的嚴峻。很快，三株做夢都想不到的結果發生了：常德法院居然判三株敗訴!一紙判決就將自信的三株人徹底打入深淵，從此，形勢急轉直下，媒體對此大肆渲染，幾乎不可收拾。更不可思議的是，地方法院居然主動將判決結果寄送給媒體。而當滿腹委屈的三株意欲通過組織討個清白時，一些權威部門的鑒定結果卻是雪上加霜!
這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到l0多億，直接經濟損失達40億元，損失7億元銀行存款。尤其致命的是，企業社會形象的崩潰和整個營銷體係的瓦解，直接導致了產品滯銷和大量退貨帶來的產品積壓，甚至經銷商這時也趁火打劫，拒絕回款。於是工廠全麵停產，l5萬員工下崗了l 3萬，而留守骨幹也因為士氣低迷而流失嚴重。社會上關於三株的流言更使身心俱疲的三株董事長吳炳新有口難辯。
盡管在初審判決1年後，經過三株人的不懈努力，法律終於還給了三株應有的清白，但一切都晚了……雖然三株頑強地生存了下來，但時至今日三株仍與當年不可同日而語。
和其他企業不同，三株陷入困境不是由於其自身問題，而完全是領導者對危機誤判造成的。如果在事件一開始，三株就能主動進行經濟賠償，把問題消滅在萌芽狀態，那麼後來的危機就不可能發生；即使調解失敗，如果能及時介入司法調查，獲取證據，那麼情況也不會太糟糕；即使司法調查失敗，如果能有效地和媒體溝通並取得政府部門和公眾的諒解，那麼事情也不至於不可收拾。一個小問題被無限地放大後，盡管最終三株贏了官司，卻輸了形象，輸了市場。整個事件的任何一個階段，如果三株的領導者能夠對事件本身的嚴重性有足夠的判斷，那麼這一事件就將是另一種結局。
然而，曆史不能翻轉重來。這一事件的教訓意義非常重大，三株看起來是被一些偶然的因素打倒，實質是被必然因素推向深淵。領導者如果不能對危機進行充分的估計和預測，就不能對問題加以足夠的重視，更談不上預防危機。卓有成效的領導者的作用，就是通過應對危機來表現。
管理忠告：“凡事預則立，不預則廢”，領導者需要對危機作出基本的認識和判斷。德魯克認為，領導者即使不能避免危機，至少也要預測到它，絕不能坐以待斃。善於預測危機的領導者，才能帶領組織化險為夷。