QT�`h=管理的核心是人，管理的關鍵靠人，對於任何組織，領導者都是組織發展的決定因素。故而，領導者必須努力提高自身的領導力，必須努力提高領導素質。隻有能夠向前看的領導者，才是卓有成效的領導者，才是成功的領導者。
成功領導者的基本任務
管理的核心是人，管理的關鍵靠人，對於任何組織，領導者都是組織發展的決定因素。故而，領導者必須努力提高自身的領導力，必須努力提高領導素質。隻有能夠向前看的領導者，才是卓有成效的領導者，才是成功的領導者。德魯克關於領導力的論述很多，本章擇其要害者分析。作為領導者，必須明確自己的基本任務。總結德魯克的觀點，領導者的基本任務有以下4個方麵。
(1)成功領導者的首要任務是思考組織的使命。領導者確定並實施組織的使命。領導者必須將組織的使命轉化為組織目標，並製訂優先實現的目標。領導者應該根據組織的使命和目標規定行為準則，領導者必須以身作則遵守規則。
任何一個健康的、有生命力的組織，都必然有其鮮活的組織使命。明確組織使命，是領導者的第一任務。領導者與普通管理者和員工的不同之處就在於：領導者是使命的製訂者、決策的規劃者、任務的監督者。組織使命就是方向，就是旗幟，就是走什麼樣的道路。領導者不能明確組織使命，組織就會迷路，就會失去立場，就會走上歧路。
領導者還要善於將組織使命轉化為組織目標。領導者要運用目標管理的方法，將組織目標層層分解，並將之貫徹到組織的最基層。不能轉化組織使命、不能貫徹組織使命的領導者，不是卓有成效的領導者，也不具有卓有成效的領導力。英國馬獅集團，其組織目標就是通過向底層百姓銷售物美價廉的服裝而消除階級差別，實現社會平等。該公司幾十年如一日堅持這一使命，取得了輝煌成就。
組織的使命是單一的，但實現組織使命的目標是多元的。領導者必須選擇目標實現的次序，這是有效實現組織使命的前提。組織目標有長遠目標和短期目標，成功的領導者應該善於平衡二者關係。長遠目標有利於組織使命效用最大化，短期目標則可以維係組織的存在和發展。領導者重視短期目標，是為了防止組織眼高手低，缺乏對市場的反應能力；而重視長遠目標，則是為了防止組織閉目塞聽、止步不前。領導者應該使組織的長遠目標和短期目標統一起來，在具體業務中重視短期收益，在重大決策中則側重組織的長遠需要。領導者應該有開闊的眼光、博大的胸懷，既要重視利益，同時又必須麵向未來。關注未來、充滿理想，這是成功的領導者必備的條件。
不同的組織擁有不同的使命和目標，因而其行為規則也不同。如果麥當勞采用和百度一樣的行為規則，那麼麥當勞就隻能關門。因為麥當勞是餐飲業，要求其員工必須在崗；而百度是網絡技術下的搜索引擎新貴，他們需要的是個性化地完成業績，因此員工在不在辦公室並不重要。
領導者製定規則，更重要的是以身作則地執行規則。否則，規則就失去了合法性，就會失去約束力。聯想集團的員工都知道柳傳誌罰站的故事。柳傳誌在聯想集團時曾製定過一個規則，開會遲到者必須罰站。有一次他因為商務約見而遲到了，於是就根據規則自己罰站了半小時。規則一旦製定，就必須執行，而且領導者要帶頭執行。領導者破壞規則，就是在破壞自己的領導力。
(2)成功領導者要明確自己應該做什麼。領導者要不斷地思考“我應該為組織做什麼”，而不是“我能做什麼”。領導者應該做自己最擅長的事，成功領導者要認清自己的優勢，要相信自己的判斷，千萬不要輕易改變自己的決策，更不要邯鄲學步、東施效顰。每個領導者都有自己的風格和特色，不要改變自己的做事風格，不要輕易嚐試自己根本不相信的事，應該學會用自己現有的主觀能力來努力確保任務完成、目標實現。領導者應該準確地給自己的角色定位。領導者是組織的掌舵人，是組織前進的方向盤，領導者必須為組織的發展承擔責任，所以領導者不能問自己能做什麼，而要問自己該做什麼。領導者往往偏重對自己能力的考量，而缺少對自己責任的反思。對責任反思的力度，體現出領，導者對自身角色定位的準確度。領導者切忌好高騖遠，不要奢望未來會發生什麼，而要立足午現在需要做什麼，要充分發掘現有條件包括主、客觀條件，不斷地用平凡的人創造不平凡的業績。領導者最需要的就是化腐朽為神奇的能力。
無論怎樣，成功領導者的一切決策和行為都要以結果為導向，隻有麵向結果，才能麵向未來。
(3)成功領導者要善於授權，不要事必躬親，更不能嫉賢妒能。授權是重要的領導藝術，領導者應將主要精力放在重要問題上，別人可以替代的工作都盡可能授權讓別人去做。
領導要會用人，要敢於起用比自己更優秀的人。唐太宗李世民資質中等，其文不如隋煬帝，武不及漢武帝，卻能既不重蹈煬帝之亡，又不墜入武帝窮兵黷武之失，並開創了輝煌的貞觀之治，其根本原因就在於他善於用比自己更優秀的人。煌煌貞觀，人才濟濟，謀斷有房玄齡、杜如晦；諫諍有魏征、馬周；將帥有尉遲敬德、侯君集……倘若李世民閉目塞聽，不能容人之長，又哪來的盛唐氣韻?
成吉思汗被尊稱為“天可汗”——可汗中的可汗，他一生南征北戰，縱橫天下，用人無數，除了他的親屬，其部下未有一人背叛過他。千古帝王，無出其右。他的用人之道，就是用人之長，禮賢下士。他手下猛將如雲，如“四傑”、“四子”、“四勇”等，即使文弱如丘處機，亦是其座上賓。不能用比自己更優秀的人，領導者的事業就不能成功，至少不能做到最好。
福特公司兩代掌門人一福特一世和福特二世成敗均在用人上。當公司處於危難時，他們敢於起用大材。然而二旦事業衝天，他們就嫉賢妒能，擔心下屬功高蓋主，進而坐臥不安，不惜換將。尤其是福特二世，當艾柯卡把福特公司的事業推上頂峰時，他卻對艾柯卡心生猜忌，將他免職，並讓他去一個破倉庫上班，以侮辱他。誰料艾柯卡絕地反擊，勇敢地進行二次創業，大獲成功，成為了真正意義上的美國英雄。而福特公司卻因此而陷入困境。
現代商場硝煙彌漫，競爭激烈，領導者必須學會用更優秀的人。能不能用比自己更優秀的人，體現的是領導者的心胸和視野，也是衡量領導素質的重要尺度。
第四，成功領導者必須做最重要的事。很多領導者具有非常優秀的辦事能力，他們能八麵玲瓏、左右形勢，但他們往往因不能確定所做事情的有效性與重要性而被迫沉迷於瑣碎事情中，從而無法做出與他們能力相匹配的業績。
有個領導，做事非常千練，他有一套自己的做事方法，他很善於把握形勢，但他卻長期無法得到提升，原因在於他的成績並不突出。他把大量的時間花費在怎樣和別人搞好關係上，包括和上級、下級及客戶。他不斷地和這些人周旋，花費大量的精力去應酬。在觥籌交錯中，他缺少時間提高業務水平，缺少時間明確自己的方向，其業績當然不能提高。
這樣的領導者在我們周圍非常普遍，他們並不缺少能力，而是未明確自己的職責不能有效地將自己的能力轉化為業績。領導者應將主要精力集中在統籌全局上，應該以結果為導向，而不是浪費自己的精力去做一些沒有長遠價值的事。
領導者應該是戰略家，而不是做事者。中國的領導者過於篤信“哥們就是生產力，餐桌產生凝聚力”的酒桌文化，而忽視了作為領導者的基本職責。這是領導者必須認真反思和解決的問題。
管理忠告：管理的核心是人，管理的關鍵靠人，對於任何組織，領導者都是組織發展的決定因素。故而，領導者必須努力提高自身的領導力，必須努力提高領導素質。
樹立權威，贏得信任
一個成功的領導者必然能贏得下屬信任。信任是一種無形資產，也是領導者走向成功之路的通行證。領導者必須贏得下屬的信任，隻有擁有支持者的領導，才能有效地提高績效。
領導者應該樹立自己的權威，贏得下屬的信任。下屬對領導的信任來自於領導者把工作作為自己的事業，工作就是工作，絕不牽涉其他因素。在德魯克看來，一個卓有成效的領導者，必然講求原則、以結果為導向，且善於運用領導藝術來解決問題。更重要的是，他們所具有的品質能使下屬心悅誠服。他們持事以公、就事論事，讚揚下屬是出於真誠，批評下屬也是出於真誠。他們嚴格要求自己，也嚴格要求下屬，他們不留情麵不是出於私利和成見。他們的所有行為都體現出一種負責的精神，這種精神使他們能為企業的績效和未來負責，能為員工的成長負責。
很多領導者把獲得下屬的信任誤解為給下屬實惠，和所有人都打成一片。其實，這隻是一廂情願。作為領導者，必然要貫徹企業的各項決策，因此必然需要在很多問題上堅持原則，這就必然使某些人不滿。真正的領導者都善於團結大多數，但絕不逾越自己的底線。他們的領導力不是通過他們建立良好的人際關係來表現，而是通過他們堅持原則、敢於糾正下屬工作中的失誤來體現。一句話，領導者要通過以理服人來贏得下屬的信任。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助批評下屬很出名，但他有一個特點，就是邊批評邊講道理，讓下屬雖然挨了批評卻心服口服。以理服人是鬆下贏得下屬尊重和信任的重要原因。
有近重信l 936年畢業於高工電子科，進入鬆下電器後被分到電池廠。按規定，生產技術人員必須先到第一線實習，整天跟黑鉛錳粉打交道，渾身黑糊糊的。
有近重信進廠不久，鬆下來電池廠巡視。有近門外進來一個穿禮服的紳士，立即跑過去把他攔住，問道：“請問你有公司參觀證嗎?”
鬆下心想我是老板，還用什麼參觀證，於是說：“沒有。”有近把雙臂一伸，毫不客氣道：“那就對不起，不能進去。”
“我是……”
“你是天王老子都不許進!”有近打斷鬆下的話，說，“我們老板鬆下先生有規定，沒有公司的參觀證，任何人都不得進來!”
這時門衛慌忙趕過來，讓鬆下進去。鬆下見了廠長井植薰說：“你們員工中有個很固執的家夥，大概是新來的吧，死活不讓我進來，真是個很有特點的人。”
這件事給鬆下的印象很深，他認為有近是個可造之才，原則性很強。所以井植薰每次去彙報工作，鬆下都要問問有近的情況。
過了一段時間，電池廠蓋成品倉庫，由於鬆下的堅持，倉庫決定采用木結構。井植薰把設計任務交給有近，有近說：“我是學電子的。”井植薰說：“我是做操作工的，現在不是也在做廠長嗎?”
有近學過普通力學，經過計算，他認為需增加4根柱子才能達到安全係數，其他的就沒有多作考慮。倉庫落成那天，鬆下見中間豎有4根柱子，大為不滿，先把井植薰批評了一通，然後又把有近叫了進去。
剛開始有近的心裏不服，可到後來，有近終於明白了。
鬆下的意思是，他不知道要立柱子才堅持用木結構的，而有近明知要立柱子卻不敢堅持鋼筋結構。井植薰自己不懂，才找有近來幫忙。而有近明知不好，卻偏偏要這麼設計，這才是讓鬆下惱火的原因。
有近後來回憶道：“我就這樣被訓斥了整整9個小時，從下午3點到深夜l2點，連晚飯都沒吃。我心裏想：這老家夥，去你的!可後來聽懂了總裁的意思，才明白確實是自己的錯。”有近後來成為了公司技術部的負責人。他的成長，與鬆下的“鍛打”有相當的關係。
不僅對普通的下屬，就是對公司的管理人員，鬆下也會讓他們明白道理，從而讓大家心
服口服。
領導者要在下屬中樹立權威，贏得人心，就要做到以理服人。俗話說“有理走遍天下，無理寸步難行”，領導者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批評下屬的時候一定要先擺事實、講道理，讓下屬真正知道自己錯在什麼地方。這樣，你才能贏得下屬的敬重和追隨。
中國式企業管理的中心問題在於領導者，在於老板。作為企業的靈魂人物，領導者必須以身作則，必須樹立權威，必須贏得信任，必須身先士卒。沒有鼓動性和領袖魅力，企業的很多目標就無法完成。中國企業的領導者不同於西方企業的領導者，我們要付出的太多，而且作為公眾人物，領導者必須檢點自己的行為。
領導者獲得下屬的信任，就可以凝聚企業的向心力，使企業員工能夠勁往一處使，心往一處想。無論我們強調怎樣的管理理念，都無法代替領導者的作用，因為領導者獲得的信任力越強，其事業成功的可能性就越大。
德魯克認為，下屬信任領導者，並不完全是由於領導者的能力，而是因為領導者所具有的一些品質，比如責任心、正直等。由此就可以解釋，為什麼那些嚴厲而堅持原則的領導者所獲得的擁護反而更多。“大道至簡”，領導者要經營好自己的事業，關鍵要經營好自己的人品。
蒙牛集團剛建立時，資本不足100萬，且是l0人出資，沒有工廠，甚至沒有自己的辦公場所。然而所有的人都是衝著牛根生這個人去的，大家信任老牛(老牛是蒙牛的創業者對牛根生的敬稱)，相信他能做好伊利，就有辦法經營好蒙牛。當伊利集團有300多人“棄明投暗”追隨牛根生時，這個一無所有的草原企業家一定最開心，因為他擁有別人的信任。我們今天反觀蒙牛集團的成長速度，有人覺得不可思議。其實回歸到人的因素上來，我們就能理解，一個被下屬如此熱愛和信任的領導者，他幾乎無所不能。
管理忠告：信任是一種無形資產，也是領導者走向成功之路的通行證。領導者必須贏得下屬的信任，隻有擁有支持者的領導，才能有效地提高績效。
敢於對過失負責
領導者之所以是領導者，關鍵在於領導者願意承擔責任。德魯克認為領導者是企業的真正負責者，領導者必須對過去負責，包括過去的成績與過失。因此，所有下屬的成敗都是自己的成敗。成功的領袖必須勇於為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖回避這項責任，那麼他將無法再擔任領袖。如果一個追隨者犯錯，並且出現能力不足的現象，那麼，這位領袖必須認為這是自己的失敗。
領導者不要出了問題就把責任全部推給下屬，而是要主動承擔責任。敢於主動承擔責任的領導者，一定會贏得下屬的信任。危難時刻向下屬伸出一隻手，比成功時伸出兩隻手更有意義。如果下屬犯錯，即使領導者不負有直接責任，也負有間接責任。領導者應該和下屬冷靜地分析問題，而且不要怕犯錯誤，因為任何成功都建立在錯誤基礎之上。領導者在危難時刻能替下屬承擔相應的責任，這是領導者之所以能作為領導者的重要前提。
作為蜚聲世界的經營之神，鬆下幸之助敢於承擔責任的事跡在日本商界傳為佳話。
一次，一位下屬因疏忽而使一筆貨款難以收回。鬆下幸之助知道後勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。事後，他為自己的行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬隻是沒把好審核關而已。既然自己也應負一定的責任，就不應該這麼嚴厲地批評下屬。鬆下對自己的衝動行為懊悔不已。於是，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，鬆下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。1年後的這一天，這位下屬又收到了鬆下幸之助的一張明信片，鬆下在上麵留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來!看了鬆下幸之助的親筆信，下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再未犯錯，對鬆下公司也忠心耿耿。鬆下認為，作為領導者尤其是高層領導者，必須為企業的發展負責，即使是下屬的錯誤，領導者也必須勇於承擔責任。
作為領導者，當然要授權你的下屬去做那些具體的事情。怎樣去做完全由他們自己決定，但最後負責的隻能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，結果全由你承擔，這就是你作為一個領導者的義務和責任。
領導者既然負全部的責任，領導者犯錯就應該及時解決和糾正。勇敢承認錯誤，有錯能及時改正，這才是上善之舉。
愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位傑出的電器方麵的專家，他的公司在他有效的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處於高層領導的人，不論性別、年齡的差異，他們都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤麵前不敢站出來勇敢麵對而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢?但重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確麵對，以及深刻的反思，以求得更多的經驗教訓，避免以後再出現類似的錯誤。勇敢地麵對錯誤、承認錯誤並及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現。”
小林村子的這段話充分說明：作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並且還要設法努力改正。
IBM電腦公司的總負責人史迪夫認為，錯誤是一個人一生中不可缺少的一部分。沒有它，我們就不會認識到事情的價值，就不會把事情做得更好，也就沒有進步的機會。從這個方麵來講，錯誤也就是給人們一次再學習的機會，如果你不好好地把握這個機會，那你就是真正犯了大錯誤。