上。這就需要管理者全麵分析和認識顧客、產品、服務、流通等各方麵的問題，這一類的決策屬於高風險決策。管理者必須學會追求適度的市場目標。
生產率永遠是企業的法寶
德魯克認為，生產率是衡量企業效益的重要參考指標。沒有生產率目標，企業就沒有方向。沒有衡量生產率的各種方法，企業就會失控。
生產率意味著企業對資源利用效率的高低，是衡量企業產出的重要指標。生產率雖然不是企業發展的核心因素，卻是起關鍵作用的因素。20世紀初所形成的以泰勒等人為代表的古典管理理論，其中心問題就是提高勞動生產率。泰勒等人倡導的科學管理以提高勞動生產率為目標，在操作規程、工作定額、差別工資製度、職能分工、管理原則等方麵進行了一係列探索，開創了科學管理的新時代。
企業的管理者要想方設法提高企業生產率，就要結合企業的實際，盡可能地降低成本、增加效益。
現在大多數企業都接受“縮短工作時間”這一管理理念。所謂縮短工作時間，就是讓員工在有限的時間內生產盡可能多的產品。這種生產方法注重生產效率，不以延長時間來增加產品產量，而以一種競爭和激勵機製來調動員工的生產積極性。
台南紡織公司是最早推行“縮短工作時間”這一理念的公司，其推出的目的就是為了提高單位時間的生產率。台南紡織於1956年12月開工，開始時采用兩班製，每班工作l2小時。輪到夜班者，每到深夜三四點時，就有人打瞌睡，而且工作效率極其低下。公司為了防患於未然，嚴格規定瞌睡者要記大過l次，3次就得開除。
雖然製度嚴格，但睡者照睡，甚至平常表現良好的員工，有一夜也被發現連打瞌睡3次的情形。總經理吳修齊為此事非常擔心。
相關負責人經過深入的調查研究後發現，每班工作l2小時，日班尚可忍耐，夜班則疲憊不堪。到了深夜三四點，雖明知打瞌睡會被重罰，但總是心有餘而力不足，一坐下就打瞌睡。
為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問題，公司製定出一套對勞資雙方均有利的方法：把現有人員由兩班製改為三班製，每班工作時間由l2小時改為8小時，縮短4小時的工作時間。雖然縮短工時，但員工每月的收入不變。
三班製的工作方式大受員工歡迎，因此工作更加賣力。
由於工作時間縮短，工作的動力增強，打瞌睡的現象沒有了。公司的生產效率也大為提高，總生產量較實施三班製之前提高了20％，勞資雙方通過這一方法實現了雙贏。
管理忠告：生產率是企業獲得利益、長足發展的法寶，管理者重視提高勞動生產率無可厚非。但管理者要從企業實際出發，，從愛工的需要出發，盡可能地激發他們的工作動力。也就是說，企業提高生產率要更多地從人性出發，更多地將之轉變為一種激勵機製。效率都是人創造的，所以提高效率就必須以人性為基點。
目標提升自製力
目標管理追求目標實施的最終結果，這就使得管理者能有效控製自己的績效表現。重視結果意味較強的自我控製，同時也是一種自我激勵。對於大多數員工而言，都希望自己能做得更好，因此每個人都希望超越目標，而不是勉強達到目標。這就使企業裏洋溢著一種追求卓越、渴望進步的精神，這種自我控製、自我實現的精神比任何管理製度都有效。因此目標管理大大增強了個人的自製力。
自製力是指一個人自覺地調節和控製自己行動的能力。目標管理使管理者能夠理性對待周圍發生的事件，他不需要再關注乏味而惹人討厭的具體問題，因為員工們都能有效提高自己的自製力。所有的活動都由員工自我設定、自我完成，他們能夠約束自己的行為和感情，不會再去浪費時間做那些影響目標實現的事情。通過實施目標管理，管理者調動了員工的工作積極性，同時也使自己從冗雜的事務中解放出來，專注於解決重要的問題。
員工認同了目標，就會集中精力完成某項任務，從而排除外部幹擾，抑製那些不必要的活動。
目標強化了自製力，而在自製力的調節下，人能夠選擇正確的活動動機，調整行動目標和行動計劃。
為了實現目標，人們就能理智地控製自己的欲望，分別以輕、重、緩、急去安排自己的工作，調整自己的行為。作家李準在報告文學《兩個青年人的故事》中曾有過這樣一段描述：“楊樂到了北大數學係後，學習更努力了。他和張廣厚每天學習演算l2小時，他們沒有過過星期天，沒有過過節假日。‘香山的紅葉紅了’，讓它紅吧，我們要演算題。‘中山公園的菊花展覽漂亮極了’，讓它漂亮吧，我們要學習。‘十三陵發現了地下宮殿’，真不錯，可是得占半天時間，割愛吧。‘給你一張國際足球比賽的入場券’，真是機會難得，怎麼辦?犧牲了吧，還是看我們案頭上的數學競賽題。”楊樂、張廣厚在強烈的學好數學的事業心的召喚下，一次次克製了遊玩的衝動。這為他們在數學領域中獲得重大的成就創造了條件。
每個人可能都有這樣一種生活體驗：當沒有目標的時候，很容易變得懶惰和迷茫。而一旦確立了目標，並且要求你在一定期限內保質保量地完成任務，這就使個體有了壓力。這種壓力能使人們學會選擇自己的行為、控製自己的情緒，以便於按照目標的要求完成任務。
可見，目標管理可將一種外在的壓力轉化為人的一種內在的需要，人的自製力會因此得以提高，做事的效率和有效性也會得以增強。
管理忠告：目標管理可將一種外在的壓力轉化為人的一種內在的需要，人的自製力會因此得以提高，做事的效率和有效性也會得以增強。
好的目標關鍵在於執行
有一隻燕子，她的家在房頂下麵。她的鄰居麻雀住在屋簷下麵。麻雀的窩比較簡單，不過是排水管和房簷之間的一個小小的空隙罷了。
燕子每年都孵育小燕子，教她們飛翔、唱歌。麻雀卻不一樣，她每年也生不少蛋，可是她從沒有把小麻雀孵育長大：不是淘氣的孩子們掏走了她窩裏的蛋，就是小麻雀被貓吃掉了。
麻雀看到燕子一家其樂融融，非常羨慕。
“你真幸福!”麻雀說，“你每年都能孵出小燕子，而我的孩子卻總是保不住! ”
“都怪你自己不用心，”燕子說，“要是你的窩也和我的窩一樣結實，小孩和貓就沒有辦法了。”
“那就請你教我搭窩吧!”麻雀說，“你一定知道什麼秘密，或者有什麼訣竅。”
“搭窩要動動腦筋才行，”燕子說，“不過，其實也沒有什麼訣竅。咱們一起飛吧，我一定教會你。”
燕子和麻雀一起飛到了一個湖邊。
“喂，我親愛的朋友，你用嘴巴銜一點泥，學我的樣子。”燕子邊說邊做給麻雀看。
“唧唧唧!”麻雀回答說，“原來是這樣啊!依我看，搭窩一點也不難，什麼訣竅也沒有! ” 燕子沉默，她看了看麻雀，然後銜著一塊泥飛回家，把它糊到牆上。
“你也這樣做吧!”她又勸麻雀。
“我看見了，看見了!”麻雀說，“很簡單啊。我還以為你做的那個窩有什麼秘密呢!這樣
糊泥誰不會呀?不!這種小事我可不幹!”
燕子一次又一次地飛到湖邊，每次都銜回一塊泥。泥銜夠了以後，她又去銜稻草。材料備齊了，她就開始築窩。她一層泥，一層草，又一層泥，又一層草……把窩搭得嚴嚴實實。
“窩隻有這樣搭才行。”她教麻雀說，“先糊上一層泥，再加上一層草，再糊上一層泥，再加上一層草……這樣，一個結結實實、舒舒服服的窩就搭好了。”
“我知道，我知道!這裏麵一點高明之處也沒有!”麻雀以輕蔑的口吻唧唧喳喳地說。
燕子回答說：“我知道你知道，可是光知道永遠搭不成窩，沒有行動怎麼可能有成果?你隻知道誇誇其談，那樣永遠也孵不出小麻雀來!”
寓言總是很簡單，其中的寓意卻不簡單。燕子和麻雀的區別就在於，燕子是行動家，而麻雀卻隻知道誇誇其談。在麻雀的眼裏，燕子一點都不高明，可是比燕子更高明的麻雀卻永遠也孵不出小麻雀來。任何目標再宏大、再美好，都需要去執行、去運用、去實踐，脫離行動的目標就不是有效的目標。
有效的目標管理應該能落實到實踐中，應該可以被執行和應用。德魯克認為，有效的目標絕不是美好的願望，倘若如此，那麼企業的目標就形同廢紙。因此，任何抽象的目標都必須轉化為各項具體的工作，這種工作應該有期限限製，可以考核並有特定的責任者。
一個缺乏執行力的管理者不是一個合格的管理者，一個不能被應用的目標不是一個有效的目標。好的目標必須被運用，隻有在運用中才能真正體現目標管理的價值。目標管理的優勢在於，它能有效地提高工作效率。好的目標關鍵在於運用，在於執行。而運用就必須有方法，將目標管理應用最為成功的國內企業是海爾集團。
海爾集團董事長張瑞敏根據德魯克的目標管理理論，結合海爾的實際，提出了著名的OEC管理法。0EC管理方法也叫日清日高管理法，它是英文Overall Every Control and C1ear的縮寫。其含義是全方位對每人、每天所做的每件事情進行控製和清理，並要求每天者有所提高，做到‘‘日事日畢，日清日高”。具體地講就是企業每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控製內容，並依據工作標準對各自控製的事項按規定的計劃執行，並每日把實施結果與計劃指標進行對照、總結、糾偏，以達到對事物發展的過程日控、事事控製的目的，確保事物向著預定的目標發展。
OEC管理法促使企業以及每位員工、每項工作都能自我設定目標、自我發展、自我約束並實現良性循環。這一方法可以概括為：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。其中，總賬不漏項是指把企業內部所有的事物按照事與物分成兩類建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事和物都能在控製網絡之內，確保體製完整不漏項，從而有利於全麵的目標管理。事事有人管、人人都管事是指將總賬中所有的事與物都通過層層細化設定目標，並落實到各級人員，由此製定各級崗位職責以及每件事情的工作標準。為達到事事控製的目的，每個人根據其職責建立工作台賬，明確每個人的管理範圍、工作內容，每項工作的工作標準、工作頻度、計劃進度、完成期限，等等。管事憑效果、管人憑考核是指任何人在實施過程中，都必須依據總台賬的要求開展本職範圍內的工作。這就使每個人在相對的自由度下可進行有創造性的能力發揮，力求在短時間內完成達到各自標準甚至高於標準的各項工作。
海爾集團的0EC管理體係由3個基本框架構成，即目標體係、日清控製體係和有效激勵體係。
通過完整的管理體係，海爾集團將企業目標有效分解，並層層落實到每一個員工身上。從目標的設定到目標的控製，再到目標的考核，每一個階段，目標都能被有效執行。這樣就大大提高了員工的工作效率和績效，並有效地將企業的績效和員工的個人工作成果統一起來。正是由於海爾建立了科學的目標管理體係並有效地應用了目標，海爾才能快速、持續、健康地發展。
由於海爾的OEC管理充分關注了管理中人的因素，因此目標的執行就不再是刻板嚴肅的數字和製度，而是轉化成了員工空前高漲的工作熱情。海爾集團洗衣機海外產品經理崔淑立將日清日高管理法創造性地轉化為“夜半日清”就是一個典型案例。
崔淑立剛接手管理美國市場時，同事們都說：“拿下美國B客戶非常難!”因為前任各產品經理在這位客戶麵前都業績平平。
真這麼難嗎?崔淑立不信這個邪。這天，崔淑立剛上班就看到了8客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差為l2個小時，此時恰好是美國的晚上。崔淑立很後悔，如果即時回複，客戶就不用再等到第2天了!從這天起，崔淑立決定以後晚上過了l l點再下班，這就意味著可以在當地上午時間裏處理完客戶的要求。