那3位高級管理者聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓後，感覺很慚愧。有2位很快研究出了加強企業管理的措施，加強了成本與利潤的核算觀念。而另l位由於沒有改進表現，不久就被辭退了。經過一段時間的努力，這家公司的經營狀況得到了改善。
很多管理者對成本控製的理念認識不足，他們認為這是財務部門的事，於是“事不關己，高高掛起”。這種錯誤的想法導致成本控製流於形式，部門之間難於協調，最終會大大影響企業的整體績效。
有效的成本控製是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。但成本控製絕對不僅僅是簡單的降低成本，節流固然重要，開源更為可貴。企業控製成本，關鍵要靠創新，創新是企業成本控製的根本出路。
美國西南航空公司是一家非常注重成本控製的公司。在美國航空行業中，它以自己鮮明的特色傲視群雄，成為美國最賺錢的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飛機隻有在天上才能賺錢”。為此他們專門計算過，如果每個航班節省地麵時間5分鍾，那麼每架飛機每天就能增加1個小時的飛行時間。所以30多年來，西南航空公司總是使用各種辦法讓他們的飛機盡可能在天上長時間地飛行。
西南航空公司的飛機從來不設頭等艙和公務艙，也從來不實行“對號入座”，他們把飛機當做公共汽車，鼓勵乘客先到先坐。這樣的安排大大縮短了乘客的登機等候時間，一般說來，這一時間在半小時左右。為了節省顧客等候領取托運行李的時間，他們連飛行員都派上用場。人們常常可以看見西南航空公司的飛行員在滿頭大汗地幫助乘客裝卸行李，這樣不但使顧客節省了時間，還獲得了優質服務。
為了配合公司“國內線、短航程”的市場定位，西南航空公司全部采用波音737客機。這樣做有一個最大的好處，那就是任何一名空乘人員都熟悉飛機上的設備，這使得機組的出勤率和配備率都處於最佳的狀態。這一點也讓很多大型航空公司難以模仿，因為它們的飛機型號非常齊全，長短途兼營，沒有辦法和西南航空公司一樣享受機型一致所帶來的優勢。為了節省顧客的成本，西南航空公司能省則省，最大限度地降低飛機運營成本，並將這一結果轉移給顧客，為顧客創造更多的價值。
西南航空公司並沒有滿足於成本的降低，它們把顧客當做自己的上帝。所有的成本降低措施最終都是為了降低顧客的使用成本，並在提供優質的服務中不斷為顧客創造溫馨的乘機氛圍，讓乘客覺得自己的花費物超所值，因為它們購買到了貨真價實的好“產品”。西南航空公司的低成本戰略曾被同行嘲笑為“斤斤計較”，而現在卻已經成為全球各大航空公司研究和學習的對象。
美國西南航空公司之所以能夠在虧損嚴重的航空業中一枝獨秀，不僅是因為他們大張旗鼓地實施了成本控製戰略，更重要的是他們能夠把市場吃透，善於創新，善於發揮並鞏固自己的優勢。
“飛機隻有在天上飛才能賺錢”，這個樸素但卻充滿新意的成本觀念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其實無論是怎樣的成本控製，管理者都必須明白：成本控製的前提不是怎麼去降低成本，而是如何預防成本上漲。
創新永遠是成本控製的根本。管理者要提升對成本控製的認識，不斷深化成本控製理念，不斷地創新。創新幾乎涵蓋企業的各個層麵，比較重要的如技術創新、管理創新和營銷創新。企業要通過技術創新降低原料用量，或者尋找替代原料；企業要通過管理創新來提高勞動生產率；企業要通過營銷創新增加銷量、降低單位產品營銷成本。這些方法都可以有效地節省成本。
管理忠告：管理者必須明確這樣一個理念：有效地控製成本，就是有效地提高績效。企業需要建立具備可操作性的成本分析與控製係統，讓管理者清晰地掌握公司的成本構成、盈虧狀況。從而為正確地決策提供參考。
管理者要運用好獎懲製度
德魯克認為，在組織內部，所有成員的行為處事都必須以獎懲製度為標準，都必須遵守規則，因為一個企業內在的價值觀需要用外在的手段來執行和落實。而且，隻有運用好獎懲製度，才能使組織內的所有成員都認真工作、提高績效。
管理者要重視獎懲製度的運用，獎勵是為了激勵先進，懲罰則是為了鞭策後進。管理者不要僅僅把獎懲製度看做是管理員工的手段，而要看做一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
運用好獎懲製度，首先要使製度體現公平。任何人努力所取得的成果都必須和他所獲得的收益相匹配，因此管理者要獎優罰劣，更要有公平的獎罰尺度。一旦喪失了公平的尺度，就會使不該獎的人得意忘形，使不該罰的人心灰意冷，而這對提高企業的整體績效極其不利。
劉偉去年進入一家小有名氣的合資企業。這家公司實行工資保密製度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。劉偉對這份工作很滿意，一方麵公司人際關係和諧、氣氛輕鬆，工作雖累卻很舒心；另一方麵就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。
劉偉一門心思撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且確實取得了顯著成效。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。
年終考核，人力資源主管對劉偉的工作予以高度評價，並告訴劉偉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，劉偉非常高興。這不僅是錢的問題，也是公司對他業績的肯定。
而同年進入公司的王明卻高興不起來，因為他今年的業績不好。午飯時兩人聊了起來，王明唉聲歎氣地說：“你今年可真不錯，不像我這麼倒黴，薪水都加不了，幹來幹去還是3900元，什麼時候才有希望啊!”猛然間劉偉意識到，原來王明的底薪比他高900元。他對王明並沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業績，兩人同樣的職務，王明的學曆、能力都不比他強，為什麼工資卻比他高這麼多呢?劉偉不僅感到不公平，而且有一種上當受騙的感覺：我一直以為自己的工資不低了，應該好好幹，原來別人的工資都比我高。不久，劉偉辭職，離開了這家公司。
有些公司采取工資保密製度，但這並不代表獎懲製度就沒有章法。上述案例中，真正努力的員工盡管被獎勵了卻產生被騙的感覺。這樣的獎懲製度怎麼會使員工認同企業的價值觀和文化呢?而員工一旦對企業沒有了向心力，又怎麼可能努力提高績效?其根本原因就在於該公司的獎懲製度缺乏標準，失去了公平，決策者和管理者應該引以為戒。
運用好獎懲製度，其次要注意懲前毖後，防患於未然。任何管理者的一項錯誤獎懲決策都會產生一連串誤導作用。管理者在獎懲方麵的錯誤就如同是在汙染一條河的源頭，這種自以為是的決策是最愚蠢的錯誤。
李華在某地一家國企工作。一次，他見車間的角鋼不錯，就偷偷地將車間的成品不鏽鋼角鋼運回家中，自己打造了一個書櫃。此事被公司發現後，車間主任礙於原來與其父親關係較好，便要求李華做一份檢討完事。後來，角鋼經常丟失的事件引起了主任的警覺，而且他發現偷盜的都是本車間員工。於是，他擬予以重罰整頓車間秩序。但待到實施時，人人都振振有詞：“為什麼不罰李華，反而處罰我們?”車間主任無言以對。該車間後來因經濟效益和材料浪費被企業通報批評。如果李華一開始就受到重罰，其他同事絕對會從中吸引教訓並引以為戒。
上述案例中的管理者由於對員工的偷盜行為沒有及時懲罰，結果導致其他人競相效仿。後來管理者雖然想亡羊補牢，但卻悔之晚矣。看來，獎懲製度具有鮮明的激勵作用，管理者對獎懲規則的態度會對員工的工作產生一種暗示作用，這非常契合“破窗理論”。
美國斯坦福大學一位心理學家曾做過這樣一項試驗：他找來2輛一模一樣的汽車，1輛停在貧民窟的街區，l輛停在中產階級社區。他把停在貧民窟的那輛車的車牌摘掉，頂棚打開，結果l天之內車就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那l輛過了1個星期也安然無恙。於是，他用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，車就不見了。
後來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時修理，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。而在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”告誡管理者：必須及時修好“第一個被打碎的窗戶玻璃”，必須防微杜漸，防患於未然。中國企業的人情化傾向非常嚴重，管理者不遵守規則的事比比皆是。他們管理不是依靠嚴格的製度，而是借助於人際遠近親疏。而一旦決策被人情的“破窗”損壞，就會產生惡劣的後果。所以，管理者要按照規則辦事，運用獎懲製度，使人人都遵守規則，認真工作，努力創造高績效。
運用好獎懲製度，還要注意針對性，要有明確的目標。否則，獎懲就不能發揮應有的作用。
有一家房地產公司的老總至今還沒想明白一件事。原來，年初，公司在樓盤建設過程中提出一個粗略的激勵措施：銷售收入達到多少億元之後，就獎勵幾百萬元。結果，開盤後樓賣得特別好，遠遠超出了原來的銷售目標。這下可難壞了老板，怎麼辦?開發公司說這是營銷到位的結果，建築公司說是自己拚命工作的結果，設計單位說是設計創新的結果，大家在會議上爭得一塌糊塗。最後，公司決定平均分配。結果，大家皆大歡喜的同時，那些立下汗馬功勞的營銷功臣們卻感到萬分失望。為了進行一下特殊補償，老板又拿出一部分錢進行單獨的獎勵，但是不少人拿到這份補償後紛紛離職而去。
這位房地產老板老總很委屈，因為他不明白知道自己明明已經獎勵了員工，為什麼那些人還要走。其實，獎懲不是為了吃大鍋飯，不應該平均分配。他獎了不該獎的，結果自然會導致不公平。實際上，很多人並不完全在意獎金，隻是因為獎勵意味著對員工工作能力的肯定，是其成就感的重要組成部分。而案例中的老總設置獎勵前沒有明確的獎勵對象，獎勵過程中又和稀泥。這使得那些真正為企業提高績效的人感到受了侮辱，因為他們的成效和努力沒有得到尊重。
管理忠告：管理者不要僅僅把獎懲製度看做是管理員工的手段，而要看做一種激勵機製。運用好獎懲製度，可以有效地規避管理過程中的一些風險，使企業成為有戰鬥力的團隊。
通過學習不斷提升自己的價值
我們處於知識經濟蓬勃發展的曆史階段，知識迅速更新，組織結構日漸扁平化。組織要提高績效，所有的人都必須學會學習、善於學習、堅持學習。
學習，是人的一生中最重要的投資之一，也是伴隨終身的最有效、最劃算、最安全的投資之一。古人尚且懂得學習是一本萬利的投資，尚且懂得“良田萬頃，不如薄技在身”的道理，我們更應該以此為鑒，堅持學習。富蘭克林說過：“花錢求學習，是一本萬利的投資。如果有誰能把所有的錢都裝進腦袋中，那就絕對沒有人能把它拿走了!”
學習能力不僅是每個人的成功之母，而且也是每個企業的成功基石。美國傑出的管理思想家戴維斯在他與包特肯合著的《企業推手》一書中預言：21世紀的全球市場將由那些通過學習創造利潤的企業來主導。這就要求每個企業都要變成學習型的企業。
正是基於這樣一個基本判斷，德魯克認為，堅持不斷地學習，就不僅僅是對管理者本身的要求，而是對所有人的要求。知識更新速度加快，意味著企業要提高績效就必須更新知識、更新觀念。因此，組織內的成員能否有效地學習，就不隻是一個學習力的問題，也不是一個工作力的問題，而是一個組織能否有效管理的問題、能否提高績效的戰略問題。隻有堅持學習，才談得上生存、發展、創新等其他一係列問題。