1．做事要集中精力
有這樣一個故事：
有一位父親帶著3個孩子到沙漠去獵殺駱駝。他們到達目的地後，父親問老大：“你看到了什麼?”
老大回答：“我看到了獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二。
老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、駱駝，還有一望無際的沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對。”父親又以相同問題問老三。
老三回答：“我隻看到了駱駝。”父親高興地點點頭說：“答對了。”
這個故事告訴管理者，做事要專注，不要分散注意力；集中精力，才能達到目標。
2．必須學會選擇，學會放棄
阿西莫夫是一位科普作家，同時也是一位自然科學家。一天，他在打字機前打字的時候突然意識到：“我不能成為第一流的科學家，卻能成為第一流的科普作家。”於是，他從此把全部的精力都放在了科普創作上，最後終於成為當代最著名的科普作家。
倫琴原來學的是工程科學。在老師孔特的影響下，他做了一些有趣的物理實驗。這些實驗使他逐漸體會到，物理才是最適合他的事業。後來他集中精力專攻物理，果然成了一名卓有成就的物理學家。因此，要想成功，就必須使工作具有重要的意義，就必須集中精力做事，就必須做正確的事。
阿西莫夫不是一流的科學家，卻可以成為一流的科普作家；倫琴如果研究工程科學，那他或許永遠是個普通的研究者，但他選擇了物理學，成為改變時代的人。由此可見，管理者要正確地做事，必須善於選擇，選擇符合你價值觀並且能發揮你優勢的職業，然後集中精力去完成。
3．站在別人的肩膀上
博古通今、多才多藝的裏歐納爾德·文奇說：“不能青出於藍的弟子，不算是好弟子。”年輕而優秀的科學家皮耶·艾維迪也說：“比起史坦因美茲等科學界的巨人，我們隻能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物，卻能比巨人看得更遠。”皮耶在鑽研新課題時，常應用這句話。
4．善於學習
比如，要推出新式錄音機該怎麼做?假如你本身缺乏這方麵的經驗，卻還要完全靠自己的構思，則不僅浪費時間還會出錯。經營錄音機的公司有好幾家，它們是消息的最好來源。但你不能依樣畫葫蘆，而是要利用先進的既有經驗來發揮自己的構思。所以，不論麵臨什麼問題，都應看看人家是怎麼解決的，然後再加以改善。
5．淘汰問題
有時因為解決問題的方法過多，人們反而會不知如何取舍。高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比賽，如果一次想從舞者中選出優勝者是很困難的，因此便采取淘汰法。每次評審1組，有缺點就退場，這樣陸續淘汰直至2組，最後剩下獲勝的1組。當你要從幾個東西中選出最喜歡的，如果把不喜歡的逐一淘汰，事情就變得容易了。
6．多多交流
能否提出更新、更好的解決辦法，這與了解問題的程度有關。為了驗證自己的想法，最好將計劃向第3者提出。紐約某石油公司的老板常常把太太當做練習講演的對象。這位太太對石油所知不多，卻能耐著性子聆聽，結果對她先生幫助不小。這位經營者了解把想法用語言表現出來後可以發現其中的缺陷這一道理。
綜上所述，從德魯克的思想出發，管理者要提高企業的績效，首先要做正確的事，其次要用正確的方法做事，要講求效率、集中精力完成任務。對於任何一個管理者而言，最成功的做事方法就是：用正確的方法做正確的事，也就是把正確的事做好。
然而令人遺憾的是，很多管理者並沒有意識到把正確的事情做好的重要性。他們或者做錯誤的事，以致這些行為嚴重損害企業的使命、價值觀和信譽，或者在確定工作任務後不能用正確的方式完成任務，以致不能充分發揮企業的優勢，也不能有效地發揮自身的優勢。
總之，在德魯克看來，把正確的事情做好，體現的是管理者的素質和結果為導向的績效精神。把正確的事情做好，對於轉型期的中國企業而言無疑是一劑靈丹妙藥，也為中國企業的發展提供了一種嶄新的模式。隻有堅持把正確的事情做好，我們的企業才能實現良性運轉。
管理忠告：對於任何一個管理者而言，最成功的做事方法就是：用正確的方法做正確的事，也就是把正確的事做好。
將員工的優勢轉化為績效
在前麵的章節，我們已了解德魯克關於自我管理的內容，自我管理必須充分依靠自我優勢。同理，我們可以進行思維遷移。作為管理者，也必須重視員工的優勢，並將員工的優勢轉化為績效。
企業的績效隻能依靠其員工來完成，管理者應該善於將下屬的優勢轉化為績效。將下屬的優勢轉化為績效，就必須充分利用其優勢，並使其優勢充分發揮作用，產生最優化的績效。但管理者同時也要關注下屬的劣勢，因為，優勢和劣勢可以辯證轉化。高明的管理者總能充分利用下屬的智慧和潛能，使其在任何職位上都能產生優秀的績效。
這是在日本很有名的一個故事：
有個小男孩在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。
幾經周折，小男孩終於拜了一位日本柔道大師做師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練習了3個月，師傅隻教他一招。小男孩有些疑惑不解。
他著急地問師傅：“我是不是應該再學點其他招數?”
師傅卻說：“不錯，你的確隻會一招，但你隻需要學會這一招就夠了。”
小男孩並不明白，但他很信任師傅，於是就繼續練習了下去。
幾個月後，師傅第l次帶小男孩去參加比賽，小男孩自己都沒有想到居然輕輕鬆鬆地贏得了前2輪。第3輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得有些急躁，連連進攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩稀裏糊塗地進入了決賽。
決賽的對手比小男孩高大、強壯，而且很有經驗。有時小男孩顯得有點招架不住了，裁判擔心小男孩會受傷，便叫暫停，還打算就此終止比賽。然而師傅不答應，他堅持說：“繼續下去!”
比賽重新開始後，對手放鬆了戒備。小男孩立刻使出他的那一招製服了對手，由此贏得了比賽，獲得了冠軍。
回家的路上，小男孩鼓起勇氣說出了心裏的疑問：“師傅，我怎麼憑一招就贏得了冠軍?”
師傅答道：“有兩個原因：第一，你掌握了柔道中最難的一招；第二，對付這一招唯一的辦法是對手抓住你的左臂。”
小男孩失去了左臂，卻因此而戰勝了對手，他的身體劣勢轉化為了比賽中的優勢。管理者要向小男孩的師傅學習，善於分析形勢，並深刻洞悉下屬適合從事什麼樣的工作。管理者隻有充分了解下屬，才能充分調動其潛能。
管理者了解員工，才能用其所長。管理者更要善於選人、用人，因為任何人才都是依靠其優勢成為人才的，人才必定是充分發揮其優勢的人，優秀的人才能產生最優化的績效。所以，管理者必須注重人才、善用人才。
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麼了不起的能力，而是因為他善於用人之長。他說：“把我的廠房、機器、資金全都拿走，隻要留下我的人，4年以後我還是鋼鐵大王。”這已成為世人皆知的名言。
漢高祖劉邦，不過是一個草莽英雄，卻能推翻強秦，建立漢王朝。在談到自己的成就時，他說：“在謀略計劃方麵，我不如張良；在治理國家、管理百姓、籌集糧餉方麵，我不及蕭何；在統帥百萬軍隊、攻城占地方麵，我不如韓信。這3人均為人才中的人才，而我能用之，就是我取得勝利的原因。”
貝爾是電話的發明人，還是美國當代著名大公司貝爾電話電報公司的創始人。貝爾的成功也在於他敢用比自己強的人。他深知自己在經營管理方麵並非強手，1879年7月1日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理非常出色，僅說用人方麵，他認為：要達到自己的目標，必須爭取群眾；公司能否穩定發展，關鍵在接班人和領導層的素質上。他把精力放在對屬下的訓練和培養上，隻在製訂戰略決策時才插手，其他的就放手讓別人去幹。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人也總是寬厚相待。他不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，鼓勵下屬提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司起死回生，打敗了西部聯合公司，資本由1878年的85萬美元增長為l885年的6000萬美元。如果不用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
英國有個政治學家叫帕金森。他寫了一本名叫《官場病》的書，其中談到官場上有一種通病：“自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當部屬，二流的找三流的做下級，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。”後來，這種病就被叫做“帕金森病”。為什麼要找比自己差的人呢?因為這樣的下屬往往有一大優點，那就是“聽話”。美國廣告大王大衛·奧格威認為：“成功的領導者要善於選用比自己能力強的下屬。每個公司都像一個俄羅斯套娃，如果公司的老板是最能幹的大娃娃，員工都是最小的娃娃，那麼公司是毫無希望的。反過來，老板是最小的娃娃，每個員工都是能力最強的大娃娃，公司才會生機勃勃。”
高明的領導者深知，自己的才能不一定都高於下屬，下屬的才能往往會超過自己。領導要把事業做大、做好，必須有出色的下屬的支持與幫助。失去了他們，領導也就失去了成功的保證。卡內基之所以成為鋼鐵大王，就在於他把最優秀的人才都雲集在了自己的手下，為他賣力工作。劉邦之所以能成大事，也在於他能用他人之長補己之短，讓我們感受到封建開明君主的明智。在今天激烈的市場競爭中，領導的能力再出色，但如果孤軍奮戰，失敗也不可避免。用比自己強的人是領導者拉攏人才的重要原則。相反，嫉賢妒能隻會導致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能夠各盡其才，就必須勇敢起用他們，這樣才能用他們的才智為你成就輝煌的事業。
德魯克認為，企業是一種特殊的工具。它能夠克服組織成員的缺點並消除其危害，並且能將組織成員的優勢轉化為組織的績效。人才有優勢也必有劣勢，重要的是不要閑置下屬的優勢，因為不能利用就是浪費。將下屬優勢轉化為績效，就是將優勢轉化為結果。
管理忠告：企業的績效隻能依靠其員工來完成，管理者應該善於將下屬的優勢轉化為績效。將下屬的優勢轉化為績效，就必須充分利用其優勢，並使其優勢充分發揮作用，產生最優化的績效。
增強成本控製的理念
成本是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，成本的高低往往決定著企業的興衰成敗，成本控製對每個企業來說都是管理中的重點和難點。德魯克認為：企業家和管理者要加強組織成本控製，重要的並不是成本控製的方法，而是成本控製的理念。企業能不能有效地控製成本，取決於決策者和管理者建立了怎樣的成本理念。絕大多數的成本問題都是觀念上的認識差距造成的。
有一次，保羅·蓋蒂了解到某家下屬企業的情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂找到了症結所在，就是這家公司的3位高級管理者無成本與利潤的觀念。
蓋蒂決定徹底改變這家公司的麵貌。他在發薪水之前，交代會計部門將那3位高級幹部的薪水各扣5美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老板。
果然不出蓋蒂所料，發薪l小時內，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：“我已經查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有看見你們采取任何補救措施。如今，你們每人的薪水隻不過少了5美元，卻急不可待地要求補救，這是怎麼一回事?”