德魯克認為，良好的企業管理，必然是有效的管理。有效的管理必須區分清楚有效和有效率以及做正確的事和正確地做事。有效管理是一種結果導向型的管理。績效是有效管理的根本，結果說明一切，結果決定一切。高績效必然涉及到責任、時間期限以及最終的成果評價，決策者必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。企業家要建立績效精神。以結果為導向，重視管理成果的有效性，並為自己所作的決策負責，這是真正的高級管理者。企業家要貫徹績效精神，就必須進行有效的成本控製，運用好獎懲製度，並且不斷地追求完美。
用管理取代專製
德魯克認為，如果沒有運轉正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主，專製將是唯一的宿命。專製用威懾取代了責任，用強製替代了自由。專製的問題在於管理者將一切都囊括在臃腫而低效率的官僚組織之內。這種組織資源利用率低，產品質量低下。所以，使我們的組織能夠獨立自主並且高效運轉，用獨立自治的組織管理代替專製，是使我們擺脫專製的唯一途徑。
德魯克的這一思想，立足企業內部的權力構成，對解決大企業的權力分配問題尤其有效，對於中小企業也非常有啟發意義。．
在當今社會，企業應該獨立承擔責任和風險。這就取決於企業以什麼樣的形態存在，企業的管理機製和職權劃分是尤其關鍵的問題。在企業發展的特定階段，權力體係不同，管理方式也不同。對於創立不久、規模比較小的企業，企業的領導者對企業的作用尤其重要，一般在這種情況下，企業權力比較集中。當企業發展到一定階段後，規模擴大，機構增多，此時分權、授權就非常重要。
如果單純從資源配置效率來看，專製式的企業效率更高，但有效率不等於有效。所以，管理就應該使企業成為一個負責任的獨立組織，使其能夠有效地達到目標。很多企業把效率作為企業發展的中心問題，在管理上獨裁專製，結果導致“企業管理基本靠吼，項目管理基本靠湊，管理人才基本要走”。這種現狀反映出當前企業領導者管理水平的低下，也突出說明了企業家有效管理的重要性。
所以，卓有成效的管理者必須學會用管理取代專製。在企業組織結構逐漸扁平化的時代，企業的管理成本和溝通成本迅速提高。管理者如果還固守專製的管理方式，就會降低管理的有效性，從而降低企業的績效。管理者應該以積極的態度來麵對管理的挑戰，維護人的尊嚴和自由，實現人的發展和企業的發展的統一，從而終結專製時代。
管理者要學會授權
管理者要改變專製的管理方式，首先必須學會分權。分權指的是處理管理高層和基層的關係，其目的是發揮基層組織的主動性和創造性。通過把管理決策權分給下屬組織，一方麵能調動基層管理者的積極性和主動性，另一方麵也能使管理者集中精力應對少數關係到全局利益的決策問題。分權製是現代企業普遍遵循的管理規則，與企業的製度設計相關聯，此處不再贅述。
管理者要改變專製的管理方式，其次要學會授權。授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或在出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬實施的管理方式。諸葛亮一生英名，卻不善於授權，以致壯誌未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬親、過度勞累，結果積勞成疾，不治而亡。可見，勤勞與否並不是評價管理者能力高下的準則，高明的管理者一定要善於授權於人，用他人的智慧完成自己的工作。
三星集團是享譽世界的財團，其總裁李健熙深諳授權之道。
1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅縮小，分設出主管電子、機械、化學及金融保險的4個集團長，將權力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等7人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不意味著他權力的衰減。這7個人都是跟隨他多年、與他最親近的企業高管，他們一直在李健熙的授權下工作，對李健熙的想法知之甚詳。即使李健熙不在，他們也能夠作出與李健熙意見相差無幾的決定。
給下屬充分授權，並且使自己的目的充分實現，這一點，李健熙做得最好。
管理者必須學會授權，授權能使企業更有競爭力，死死抱住權力則會抱死企業。
授權的基礎是信任，很多領導者之所以不願意授權，就是因為不信任下屬。所以，決策者要學會授權，就要信任自己的下屬。充分信任是授權的前提條件，福布斯公司以信任為基石充分授權的管理機製非常典型。
福布斯的員工都感覺到：在自己的職位上可以充分發揮想象力和創造力，可以自主地處理業務，完全不必擔心領導會對你指手畫腳。對此，雷·耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作時，公司就給他高薪。當時，雷·耶夫納的任務是調整福布斯的LAl附屬機構，使該機構的((LAI周報》重振雄風。布魯斯·福布斯給他的唯一指示是：“一切由你全權處理，我隻要你的結果。”
雷·耶夫納非常感激布魯斯·福布斯對自己的信任，工作熱情無比高漲。每天早上他和福布斯各部門主管輪流會談，談論各部門的進展狀況，決定哪些主管該和布魯斯·福布斯麵談。雷·耶夫納如是說：“那是我第一次感到自己掌握著權力。”他開始全麵改革，他讓手下有事直接向他彙報，而不必像以往那樣層層報告。6個月後，LAl果然重振雄風，雷·耶夫納也從此聲譽日隆。這一切都得益於布魯·福布斯的充分信任。
信任是相互的，你對下屬信任，也必然會換來下屬對你的信任。信任是管理者對下屬能力的肯定，也是對其工作的尊重。管理者的權力來自於其工作職位，是為了實現企業目標。因此，這種權力隻有讓肩負工作使命的人擁有並行使才合情合理。管理者充分授權於下屬，並且充分信任下屬，將心比心，才能充分調動下屬的工作積極性和熱情。任何人都需要別人的肯定，管理者敢於授權，也是對自我能力的肯定，這意味著管理者有能力掌控局麵。
管理者要學會授權，更重要的是要學會有效地授權，有效地授權是一項重要的管理技巧。為獲得最佳成效，管理者還應適當地監督被授權者，同時給予正麵的回饋。
高爾文是摩托羅拉創始人的孫子，在1997年他接任摩托羅拉的CE0時，就認為應該充分授權，讓高層主管自由發揮其能力。
然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是手機行業的領導者，但當時其市場占有率卻隻有13％，而勁敵諾基亞則達到35％。另外，其股票市值也縮水了72％。到2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損紀錄。
美國《商業周刊》當時給高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他的管理、產品、創新都得了C，對股東貢獻的分數則是D。而這一切，都是由於高爾文授權監督不到位，沒有掌握公司真正的經營現狀造成的。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的則全是如何平衡工作和生活等話題。
高爾文的授權並沒有錯，但授權不等於自由放任，更何況他對公司真正的狀態並不了解。摩托羅拉曾公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，但最終卻沒有達到目標。而更重要的是，內部員工幾個月前就知道該目標無法達到，隻有高爾文蒙在鼓裏。
直到2001年年初，高爾文才意識到問題的嚴重性，意識到摩托羅拉的輝煌可能就要斷送在他的手上。於是他解聘了首席運營官，進行組織重整，讓6個事業部直接向他報告。他也開始每周都和高層主管開會。
管理者不能使授權流於形式，更不能放任自流，授權的同時必須進行控權。沒有監督的權力不是合法的權力，沒有監督的授權不是有效的授權。成功的授權必須具備有效且反應迅速的管控係統，以此係統監督受任部屬及完成任務的進度。授權過程實際上是提升管理者自身及部屬能力的最好機會，你可借此激勵、評估各層次部屬的表現。
管理忠告：管理者不能使授權流於形式，更不能放任自流，授權的同時必須進行控權。沒有監督的權力不是合法的權力，沒有監督的授權不是有效的授權。
績效是有效管理的根本
德魯克管理思想中極其重要的一點就是有效管理，作為管理者必須深入領會其思想實質。有效管理的中心問題是績效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一種結果導向型的管理理念。然而遺憾的是，相當多的管理者並不能意識到有效和有效率的區別。有效追求的是管理的成果，是組織做出了什麼、達到了什麼樣的目標；有效率追求的是手段，是過程，是速度，是實現目標的方法。所以有效率並不見得有效，而最有效的管理卻是高效率地完成高質量的成果。
績效是有效管理的根本，即使最好的戰略、最優秀的團隊、最完美無缺的計劃，如果沒有績效產出，那麼一切也都是空談。績效是組織期望得到的結果，是組織實現其目標而展現在不同層麵上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方麵。組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現並不能保證組織績效的實現。組織的績效被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一個人都達到組織的要求，組織的績效就實現了。但是如果組織戰略有失誤，那就可能造成個人績效目標的實現而組織績效的失敗。
對於任何一個企業而言，都必須把注意力集中在績效上，因為結果說明一切，結果決定一切。企業要建立績效精神，績效精神的第一要求就是建立高績效標準。無論是企業還是個人，為達到績效標準，都必須堅持不懈地努力。韋爾奇曾經在通用實施“數一數二”戰略：一項事業若無法成為市場上的第1名或第2名，就應該賣掉；而企業每年應該淘汰績效表現落在最後的10％的員工。這些做法不僅讓通用成為20年來全球最具競爭力的企業，而且促使全球企業爭相仿效。為什麼通用作為一個巨無霸企業，還能輾轉騰挪，像小企業一樣決策和行動呢?關鍵就在於通用建立了完善的績效標準，這一標準激發了組織和個人無窮的創造力。古人雲：“取法於上，僅得其中。”隻有確立高績效標準，才可能實現高成效，才可能超越過去，超越現在。
績效精神的第二要求就是最優化法則。高績效標準需要高效率地完成，實現高績效的有效方法就是最優化選擇，即管理者及下屬必須確定自己所做的是自己必須做的，也是最需要自己做的、最能體現自身價值的事情。
艾維是一位管理谘詢專家，在1 904年他走訪伯利恒鋼鐵公司總裁施瓦布時說：“尊敬的施瓦布先生，我有個主意會幫助您提高工作效率。由於今天我主動上門，因此，你可以在感到有價值後再確定給我多少報酬。”
施瓦布說：“聽起來好像我不吃虧!您的主意是什麼?”
“其實很簡單，從每天開始，請您按順序列出今天你必須做的6件最重要的事，然後開始進行l號事情，同時不要考慮其他事情，直到你完成為止，然後你需要重新評估其他5件事以確定其重要性是否發生了變化。接著，著手2號事情，完成之後，繼續評估……依次進行。這樣如果一天結束時，你沒有全部完成6件事也沒關係，因為即使采取其他辦法，你也無法完成它們，而且你已經做到了最需要你做的事情!即使一天過去，你連1件事都沒有做完也沒關係，因為，你仍然在做最需要你做的事情。”
施瓦布半信半疑地向他道謝14個月後，艾維收到了他寄來的2．5萬美元的支票，並且附言：“非常感謝您，您的建議是我整個一年裏獲得的最重要的主意!”
施瓦布之所以主動給艾維支付報酬，是因為艾維的方法迅速提高了他的績效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但卻很少找到提高績效的方法。艾維的方法就非常值得學習。這種最優化方法告訴管理者：要實現高績效，就必須改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必須確定做最需要你做的事。很多事很重要，但是別人可以替代你，此時你就應該授權於人。高績效必須最大限度地發揮個人能力，因為卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。
管理者追求高績效，並不是不重視效率，而是在注重結果的同時提高效率。官僚化是嚴重影響績效提高的因素。20世紀80年代以來，世界500強企業中有1／3黯然退出，他們失敗的原因大多與官僚化有關。很多企業通過改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，決策者和管理者必須適時進行變革，提高組織績效能力。
20世紀70年代，世界汽車市場疲軟不堪，此時又發生了汽車經濟危機。通貨膨脹導致物價上漲，公司經營困難重重，菲拉特公司步入曆史上最困難的時期。公司不僅連年虧損，汽車的市場占有率也直線下降。當時有人說：“最好丟掉汽車公司這個沉重的包袱。”語出驚人之餘，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什麼時候會被公司拋棄。