一流的企業用三流的員工創造一流的業績，而三流的企業用一流的人才創造三流的業績。一流的公司能堅持不懈地將目標轉化為實際行動，即使在發展壯大、招募新員工，甚至兼並其他公司以後亦能如此。而三流公司空有許多既聰明又勤奮的優秀人才，卻不能將他們的滿腹經綸用於經營實踐，給公司創造績效。公司之間出現的這種差距就是行動力的差距。
對於一個公司來說，無論它規模多小都必須以實際的行動甚至是從失敗的教訓中獲取經驗和目標。但遺憾的是，許多管理者寧願去對問題進行反複討論、界定和分析原因，也不直接去解決它。導致這種情況發生的原因之一，就是將高談闊論等同於實際行動的傾向。實際上，事情隻有付諸實施，而且必須有人去做，才能夠完成。
很多公司常常忘記企業之使命，從而錯誤地製訂計劃，他們把結論問題當做實際解決問題的過程。以施樂公司為例，它曾經在一個名為“質量掛帥”的計劃中推行全麵質量管理，結果卻由於撰寫和討論大量書麵文件的原因而陷入困境。直到4年之後，實施的情況仍然良莠不齊。大約有7萬名施樂員工接受了為期6天的質量管理培訓，然而調查顯示，隻有13％的員工自稱在決策中用到了質量成本方法。盡管施樂盡了最大努力，但是質量觀念仍然沒有成為該公司的基本經營原則。
為什麼召開了這麼多會議，組織了這麼多特別任務小組，編寫了一大堆報告，公司卻隻產生了如此小的變化呢?因為管理者隻是在盲目地製訂計劃，而沒有將計劃轉化為行動。這是一種不顧績效的盲目決策行為。
企業管理必須有效，必須追求績效。沒有行動力和執行力的企業，任何決策都會“失靈”，往往還沒有行動就已經失敗。德魯克認為，管理就應該重視實踐、重視行動、重視績效，管理者應該做到“知行合一”。
成功的企業都善於處理“知”與“行”的關係，使兩者能有機地平衡。這些企業的決策者認識到，他們最重要的任務並非必須製訂戰略性決策，而是要致力於建立起一套行動機製，去實現從“知”到“行”的有效轉換。愛依斯公司的合夥創辦人兼總裁鄧尼斯指出，他在1997年隻作過一次決策。。當然他並非故弄玄虛，也不是在開玩笑。他深知自己不必了解每一件事並一一決策，而應該去營造一個環境，讓每個人都能“知行合一”。
管理忠告：我們需要的是行動，隻有善於行動並能立即行動的企業才能抓住機遇，實現自我超越。
樹立“高級管理者’’風範
企業的目的是為了創造顧客，企業必須將自身的目的和使命轉化為目標。每一個管理者都需要深入反思、謹慎用權、合理用權，都必須樹立“高級管理者”風範。在德魯克看來，那些隻注重過程不重視結果、隻注重權力不重視業績的管理者都是企業的配角，因為他們的行為說明他們不能站在企業的高度，為企業的整體業績負責。相反，那些注重貢獻、對績效負責的人，無論其職位多低，他們都是企業的主角，因為他們能從企業的角度出發，能對企業的整體業績負責，他們才是真正意義上的“高級管理者”。
德魯克認為，任何管理者的職權都是其工作授予的。因此，管理者必須對結果負責，必須對企業的整體運營負責，因為他所擁有的權力必須匹配相應的責任。那些能為企業使命而努力、能以結果為導向、重視管理成果的有效性並為自己所有的決策負責的人，是真正的管理者，也是“高級管理者”。
管理者的責任不僅是一種職位的需要，更是作為組織成員必須具備的道德需要。那些隻圖索取不求回報、隻重利益不重業績的管理者，在企業管理過程中，不能勇於承擔責任，而是推卸、扯皮，他們或者應該被調離崗位，或者該被清除出組織。
有一家造紙廠，由於廠房地勢較低，容易被水淹沒。有一年夏天，老總出差到北京辦事，出差之前他叮囑幾位主要負責人：“時刻注意天氣，注意防洪。”
這天晚上，遠在北京的老總給幾位負責人打電話，因為他看到天氣預報說有雨，擔心廠房被淹。當時，廠房所在地已開始下雨，但老板一連打了幾個電話都打不通，最後他打到了財務經理的家裏，讓他立即到公司查看一下。
財務經理滿口答應：“嗯，我馬上處理，請放心!”接完電話，他並沒有到公司去。他心想：這事是安全部的事情，不該我這個財務經理去處理，何況我的家離公司還有好長一段路，去一趟多費事!於是，他給安全部經理打了一個電話，提醒他注意天氣，去公司看一下。
安全部經理很不高興，心想：“我們安全部的事情，你們財務部瞎管什麼?”他也沒有去公司。當時他正在打麻將，心裏說：“反正有安全科長在，不用我管。”於是他就沉浸在打麻將中，不亦樂乎。
安全科長就更不用說了，他知道下雨了，並且清楚下雨意味著什麼，但他心裏想有好幾個保安在廠裏，用不著他操心。當時，他正在陪朋友喝酒，甚至關了手機。
那幾個保安的確堅守崗位，但是，用於防洪抽水的幾台抽水機沒有柴油了，他們打電話給安全科長，科長的電話卻關機。他們沒有再打，也沒有采取其他措施，早早地睡覺去了。值班保安想，應該不會有什麼事，於是他也呼呼大睡。
半夜時，雨突然下大了，值班保安被雷聲吵醒時，水已經漫到床邊!他立即給消防隊打
電話。
消防隊雖然及時趕來，但由於發現時為時以晚，6個車間還是被淹沒了5個，數十噸成品、半成品和原輔材料被泡在水中，損失慘重。
事後，老總要追究責任，每一個人都說自己沒有責任。
財務經理說：“這不是我的責任，而且我通知了安全部經理。”
安全部經理說：“這不怪我，這是安全科長的責任。”
安全科長說：“那些保安不該睡覺。”
保安說：“本可以不發生這樣的險情，但抽水機沒有柴油了，是行政部的責任，他們沒有及時買回柴油來。”
行政部經理說：“這個月費用預算超支了，我沒辦法。應該追究財務部責任，他們把預算定得太死。”
財務部經理又說：“控製開支是我們的職責，我們何錯之有?”
老板聽後勃然大怒：“你們每個人都沒有責任，那就是老天爺的責任了!我並不是要你們賠償損失，我要的是你們的態度，要的是你們承擔責任的勇氣，要的是你們對這件事情的反思，要的是不再發生同樣的災難，可你們卻隻會扯皮!”
除了老板，這個企業中的每個管理者都在推卸責任，誰都不認為自己應該為廠區水淹造成的損失負責。他們都不是合格的管理者，更談不上是“高級管理者”。“高級管理者”必須能夠認識到自己的責任，必須有責任意識，必須注重貢獻，而不是抱怨。
有個年輕人在上海打工。一開始，他和公司其他的業務員一樣，拿很低的底薪和很不穩定的提成，每天的工作都異常辛苦。當拿著幾個月的工資回到家，他對父親抱怨說：“公司老板太摳門了，給我們這麼低的工資。”慈祥的父親並沒有問工資具體是多少，而是問他：“你為公司創造了多少財富?你拿到的與你給公司創造的是不是相符?”他沒有回答父親的問題，但從此再也沒有抱怨過老板。有時，他甚至感覺自己這個月的業績太差，對不起公司給的工資，所以會更加勤奮地工作。2年後，他被提升為公司主管業務的副總經理，工資待遇提高了很多，但他時常考慮的仍然是：“今年我為公司創造了多少財富?”
有一天，他手下的幾個業務員向他抱怨：“這個月在外麵風吹日曬，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才給我l000元!你能不能跟大老板提一提，增加一些工資。”他對業務員說：“我知道你們吃了不少苦，應該得到回報。可你們想過沒有，你們這個月每人給公司隻賺了1500元，公司卻給了你們1000元，所以公司得到的並不比你們多。”業務員都沉默了。此後，他手下的業務員業績都很優秀，他也被老總提拔為常務副總經理，這時他才27歲。他去人才市場招聘時，凡是抱怨以前的老板沒有水平，給的待遇太低的人一律不招。他說：“持這種心態的人，不懂得承擔責任，更不懂得反思自己，隻會抱怨別人。”
管理忠告：在德魯克看來，那些隻注重過程不重視結果、隻注重權力不重視業績的管理者都是企業的配角，因為他們的行為說明他們不能站在企業的高度，為企業的整體業績負責。相反，那些注重貢獻、對績效負責的人，無論其職位多低，他們都是企業的主角，因為他們能從企業的角度出發，能對企業的整體業績負責，他們才是真正意義上的“高級管理者”。
用正確的方法做正確的事
德魯克認為，正如很多人分不清有效和有效性一樣，很多人也分不清做正確的事和正確地做事。做正確的事，從宏觀上講，就是做符合企業使命和價值觀的事；從微觀上講，就是做事必須有正確的方向，能提高個人工作效能，就是一種既注重過程又重視結果的工作方式。正確地做事，就是怎樣正確地完成任務，即做事的正確方法。
正確地做事與做正確的事是兩種截然不同的工作方式。正確地做事就是一味地例行公事而不顧及目標能否實現，是一種被動的、機械的工作方式。工作隻對上司負責，對流程負責，領導叫幹什麼就幹什麼，一味服從，鐵板一塊，是製度的奴隸，是一種被動的工作狀態。在這種狀態下工作的人往往是不思進取、患得患失的，他們不求有功，但求無過，做一天和尚撞一天鍾。
做正確的事不僅注重程序，更注重目標，是一種主動的、能動的工作方式。他們對目標負責，做事有主見，善於創造性地開展工作。這種人積極主動，在工作中能緊緊圍繞公司的目標，為實現公司的目標而發揮人的能動性；能在製度允許的範圍內進行變通，努力促成目標的實現。
這兩種工作方式的根本區別在於：是隻對過程負責，還是既對過程負責又對結果負責；是等待工作，還是主動工作。同樣的時間，這兩種不同的工作方式會產生截然不同的績效。
其次，管理者必須明確怎麼做正確的事。對於企業而言，管理者的行為、決策必須符合企業的價值觀和使命；企業利益必須與公眾、社會利益有機統一。做正確的事，是成功企業孜孜以求的目標。“得道多助，失道寡助”、“得民心者得天下”，這是中國傳統文化的普世價值。該價值對於企業也一樣適用。企業隻有順應民意，強調社會效益，才能獲得持久的經濟效益；企業一旦“失道”，成為孤家寡人，就會失去民心，失去顧客的支持，就會嚴重透支企業的信譽和形象。
對於個人而言，做正確的事，先要使所做事情的方向正確。工作過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺在你麵前讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，都要明白從哪個地方下手。在解決問題之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，唯一的辦法就是多層次、多角度地深入挖掘和收集事實，多看、多聽、多想。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
著名管理學家克勞士比提出“第一次就把事情做對(D0．It Right the First Time簡稱DIRFT)”，這是他“零缺陷”理論的精髓之一。這一觀點體現的是一種精益求精的工作態度。從豐田公司的全麵質量管理和準時化生產中，人們會驚奇地發現，原來，第一次就把事情做對不僅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整條流水線上，每一個零配件生產出來之後馬上就被送去組裝，因為沒有庫存，任何一個環節出了質量問題都會導致全線停產，所以必須百分之百地第一次就把事情做對。
看看你周圍，很多人做事不精益求精，隻求差不多。所以盡管從表現上看來，他們很努力，也很敬業，但結果卻總是無法令人滿意。
美國市政廳的一份研究報告披露說，在華盛頓因工作馬虎造成的損失，每天至少有l00萬美元。該城市的一位商人曾抱怨說，他每天必須派遣大量的檢查員去各分公司檢查，盡快地製止各種馬虎行為。在許多人眼裏，有些事情簡直是微不足道的，但積少成多，積小成大，一些不值一提的小事早晚會影響他們做事的工作效率，當然也會影響到他們的晉升和事業的發展。
再次，管理者要學會正確地做事，掌握做事的正確方法。著名學者林語堂先生認為，正確的方法比執著的態度更重要。因此，如果我們要提高自己的做事效能，就應該調整思維，盡可能用簡便的方式達到目標。