危難時刻，阿涅利任命年輕的維托雷·吉德拉出任菲拉特汽車公司總經理。許多人對他充滿了期望，拭目以待。
吉德拉表現得似乎很平凡。他總是微笑著與員工們談話，了解情況。每次，他都會將一些問題記錄在自己的小本子上。不久，他的筆記本就剩下最後一頁了。
一個星期天的早晨，吉德拉主持召開了一次會議：“現在，公司的境況非常糟糕!身為一位菲拉特的老員工，我深感不安。今天，我希望大家告訴我，問題到底出在哪裏?”
時間似乎凝滯了一般，沒有人情願說出自己的心裏話。
隨後，吉德拉便宣布：“散會!”
大家都木然地離開會場。此時，會場中隻剩下吉德拉一個人。想起那些人毫無表情的麵孔，吉德拉卻爽朗地笑了。原來他的目的已經達到了一半!
幾天後，他又主持召開第2次全體會議。這次他提出了自己的見解：“我們要進行徹底的機構調整，希望你們有必要的心理準備與承受能力。現在公司中存在的最嚴重問題是官僚化、組織機構重疊、效率低下、企業沒有活力……”
會場上依然鴉雀無聲，因此，吉德拉開始順利地推行自己的改革計劃。
吉德拉以雷霆手段開始改革，他首先關閉了國內的幾家汽車分廠，解雇了l／3的員工，並且將海外一些效率低下的機構撤銷。同時，公司還停止向北美銷售汽車……這一係列舉動都旨在提高效率。
吉德拉的“精簡高效”在執行過程中遇到了強大的阻力。菲拉特公司曾經被稱為“解決就業的典範”，由於此次進行大幅裁員，所以引起了社會各界的指責。吉德拉為此承受了巨大的精神與輿論壓力。
然而，吉德拉並不氣餒，他開始對企業的生產線進行改造：淘汰那些生產效率低下、技術落後的生產線，大量采用新工藝、新技術，從而極大地提高了生產率，增強了產品的競爭力。菲拉特公司開始出現欣欣向榮的局麵。
同時，他對於銷售層麵的改革也緊鑼密鼓地展開了。從前，菲拉特不需要經銷商支付任何預付金，並且當經銷商將汽車銷售完之後，公司也不急於要求他們回款，這嚴重地影響了公司的資金周轉速度。為此，吉德拉作出新的規定：凡是經銷菲拉特公司汽車的經銷商，必須在出售汽車之前墊付一定的金額，否則不予供貨。這項規定生效後，有近l／3的經銷商退出了代理。然而這並沒有影響公司的市場份額，大多數代理商對公司改革表示支持。
吉德拉為什麼會成功?因為他找到了菲拉特公司嚴重虧損的症結所在。他提高績效的辦法就是充分了解情況，然後有步驟、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企業的高深方法，提高績效的方法永遠要從企業自身去尋找，改變首先要從自身出發。管理者必須掌握獨特的方式方法，才能最大化地提高績效。
管理忠告：管理者不要迷信拯救企業的高深方法，提高績效的方法永遠要從企業自身去尋找，改變首先要從自身出發。管理者必須掌握獨特的方式方法，才能最大化地提高績效。
建立完善的績效評估體係
高績效必然涉及到責任、時間期限以及最終的成果評價。德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。
我們以通用公司和科龍公司為例，來分析如何進行績效評估。
通用公司有一套完善的績效評估體係，其中最重要的評估內容有4方麵。
1．過程評估與年終評估
評估是為了激勵員工，所以要及時給予信息反饋，員工表現好時要及時表揚，員工表現不好時要及時提醒。年終評估時，所有的評價都是根據平時的表現，這不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，結果自然水到渠成。
2．評估軟性因素
價值觀等軟性因素的評估也不好量化，通用公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前。凡是加入通用公司的員工，首先被告知的是通用公司價值觀的內容，然後會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀對公司的重要意義。
3．評估結果密切聯係個人
評估的結果與員工的薪酬、培訓、晉升、工作調動等密切掛鉤，同時評估也是為了提高和
完善員工自身素質。公司會盡可能滿足員工的願望。
4．360度評估
360度評估是為了有效促進管理者和員工評估自我發展、自我提高，作評價的是上級、下級、同事、客戶。由被評估者自己在這些人中各選擇幾個人來作評價，對於考核的結果由專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。在這種評估中，公司不用擔心員工因在選擇評估者時隻選擇與他關係好的人而導致評估結果的失真，因為這種評估是為了員工自我管理，是為了幫其發現自身的不足。
通用公司的評估方法側重過程和軟性因素，其評估的特點在於全麵提高管理者和員工的能力，追求評估的實用性。而科龍公司的評估方法則相對係統、具體。
科龍公司的績效評估采取自上而下的方式，分為3個層麵。
1．高層績效評估
其主要指季度考評。在每個季度結束後，各部部長(業務部門叫總監)都要填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有4部分：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述4部分內容一一作出自我評價，然後再由其直接領導(總裁或副總裁)對上述內容作出評價，最後由領導填寫評語。
2．中層績效評估
這是績效評估工作的重點和難點。不同的部門職責不同，而且涉及人數和範圍很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經理和業務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部協調考核。
各部門對科室或分公司進行績效評估的頻率大致是每月l次。而每季度、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。但各部門評估方法和評估指標差別很大。以市場研究部為例：
月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃對各個科室的各項工作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標逐項評分，最後根據評分數據產生每月、每季、每年的明星科室、金牌科長、需改進者(後進員工)。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件和模板自動執行，可以在任一時刻查詢任一科室和人員的績效動態。
3．基層績效評估
對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月1次，但評估指標較簡單，它隻對與其職相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執行者就是科長；而在分公司，執行者則是分公經理。但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而且各種績效評估的方法也會交叉或同時使用。另外，公司還會采取其他一些評估手段，比如“360度評估法”。
根據每月、每季、每半年及每年的績效評估結果，科龍各級管理層都會以正式的書麵報告來公布評估結果。在績效評估報告裏，結果與相應的獎懲舉措相伴隨。
對於團隊中表現最好的20％和最差的10％，則通過績效麵談的方式來溝通。通過績效麵談，使優秀者繼續保持其優秀的績效，並為其進一步發展提供指導；對於表現不佳的員工，進行提醒、分析、指導或警告。
對於那些績效表現變化顯著的員工，管理者也對其進行績效麵談，以便更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措。
一般而言，管理者在進行績效評估時，往往隻重視評估的部分，而忽視了指導的部分，實際上，績效評估具有2個重要職能：一是評估，即總結員工過去的表現，以作出具體的評價，決定是否應給予適當的報酬，例如調薪或是職務的升遷等；二是指導，針對員工未來的發展，主管必須提供必要的協助與谘詢，例如，哪些地方需要改進，員工的專長有沒有獲得全麵發揮，員工未來在組織內的發展等。
企業隻有建立完善的評估體係，才能有效地提高企業的績效能力。我國很多企業都在積極探索各種評估方法，但也存在很多誤區。
1．誤區一：過度量化
量化管理是手段，手段是為了實現高績效。企業管理中的很多因素無法評估，比如軟性的價值觀、理念等。很多企業迷信於絕對的量化，反而失去了量化的意義。管理是對人的管理，完全的量化會把人物化、工具化，從而迷失管理的真正目的。管理是為了有效，而不是有效率。純粹的量化簡化了管理，卻扼殺了管理的靈魂。
2．誤區二：指標過細
企業的評估指標是為了使考評有所依據。企業職能部門利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體係，最終隻會導致企業的目標缺失、發散。繁複的指標會使企業迷失方向，在這種指標體係中工作，越是正確地做事，越會偏離企業目標。
3．誤區三：指標過全
缺少針對性的評估體係不如沒有指標。二八法則揭示：對事物總體結果起決定性影響的隻是少量的關鍵要素。管理者必須善於抓大放小，隻要抓住屬於關鍵的較少部分指標，就足以統攬全局。檢驗指標設計的水準，主要看指標是否提高了績效、是否有效。
4．誤區四：片麵重視財務指標
許多企業追求單一的財務指標，其實財務指標反映的隻是過去的結果，管理者更應麵向未來。利潤不是企業最重要的目標，客戶才是企業生存和發展的根本。對客戶資源進行有效管理才是績效管理的歸宿，任何一種高績效都必須通過客戶才能實現。
管理忠告：德魯克認為，必須有效地評估成果，沒有評估就沒有好成果。管理者不應該隻看到表象，而要關注組織以及他人如何實現績效。企業必須建立完善的績效評估體係。
成功者善於用行動實現目標
任何企業都有目標，但不是任何企業都能實現目標。企業要明確自身的目的和使命，但更為重要的是企業要將目的和使命轉化為企業目標。企業目標的實現，不是紙上談兵，更不是空中樓閣，管理者必須用行動實現目標。成功者都善於把使命轉化為目標，並用行動實現目標。
我們有理想，因此我們不需要高談理想、闊論未來。我們需要準確地把握現實，靈活地麵對市場，需要以變革之心應對市場變化，因為我們要實現高績效。
成功者都能準確認識自己的理想，都能將理想轉化為自己的目標，並毫不猶豫地去行動。
這是一個著名的故事：
有一個年輕人，他對大學製度的弊端已經思考很久了，對此他有很多想法。一天，他終於鼓起勇氣，向校長提出若幹改進大學製度的建議。結果他的意見沒有被校長接受。於是，他作了一個在當時稱得上是駭人聽聞的決定——自己辦一所大學。他要自己來當校長，以消除這些弊端。在當時，辦學校至少需要100萬美元。這可是一筆不小的數目，上哪找這麼多錢呢?難道要等到畢業後再掙嗎?那實在遙不可及。
這個年輕人每天都將自己封閉在寢室裏冥思能賺到l00萬美元的各種方法，他堅信自己可以籌到這筆錢。同學們都認為他是白日做夢、不切實際，因為天上不會掉餡餅。
有一天，這個年輕人意識到，不能再停留在思考層麵了，長此下去永遠也不會有什麼結果。於是，他作出一個決定，那就是不再思考，而是立即開始行動。他果斷地采用了一些他在以前想出來的他且認為還不錯的計劃，然後拿起電話給報社撥了過去，說他準備舉行一個演講會，題目是《如果我有l00萬美元》。
他不厭其煩地給無數家報社打電話，一遍遍地講述自己的想法。但是沒有一家報社搭理他，更多的是對他的取笑，說他天真、無知。然而這絲毫沒有打消他的熱情和行動。皇天不負有心人，終於有一個報社的社長被他的誠意和精神打動，告訴他後天有一個慈善晚會，並允諾在晚會上留出l5分鍾作為他的發言時間。
那是場盛大的慈善晚會，有許多商界人士應邀出席。
機會來了，麵對台下諸多成功人士，他毫不怯場，走上講台，發自內心、飽含真摯地說出了自己的構思和計劃。
等他演講完，一個叫菲利普·亞默的商人站了起來：“小夥子，你講得非常好。我決定投資100萬，就照你說的辦。”
事情馬上變得簡單了。年輕人用這筆錢辦了一所自己理想中的大學，起名為亞默理工學院——這就是現在著名的伊利諾理工學院的前身。年輕人實現了自己的夢想。
這個將自己想法轉化為目標並敢於行動的年輕人就是後來備受人們愛戴的教育家——岡
素勒斯。
岡索勒斯敢想敢幹，用他的行動實現了自己的夢想。這個世界並不缺少理想，而是缺少能把理想轉化為自身目標的行動。管理者如果僅僅對企業的使命高談闊論，而不能將使命轉化為目標，這樣的管理者絕不是一流的管理者，這樣的企業也絕不是一流的企業。企業必須行動，必須用行動來實現目標。