德魯克認為，人事決策是最根本的管理，其核心是如何選人、如何用人。人事決策是管理中最關鍵的活動。人事決策必須堅持基本的原則，要量才錄用，要舍得花時間進行人事決策。管理者要運用各種手段吸引並留住所需要的人才，要適應知識經濟時代的需要，管理好知識型員工，尊重每一位下屬。管理者要通過各種方式讓下屬熱愛自己的工作，並使下屬具備“管理者態度”。
人事決策是最根本的管理
知識經濟時代，人是企業最重要的資產，也是企業可持續發展最核心的生產力。鬆下幸之助認為，企業經營的基礎是人，“要造物先造人”。如果企業缺少人才，企業就沒有希望可言。可以毫不誇張地說，在競爭激烈的市場環境中，人才決定企業命運。因此，在一個組織中，任何決策都不會比人事決策更重要。德魯克認為，人事決策是最根本的管理，因為人決定了企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所產生的成果決定了整個企業的績效。
一個企業要具備非常高的績效能力，就必須作好有關人的各項決定。這些決定包括崗位安排、工資報酬、職位升降和解雇等。有關人的各項決定將向企業中的每一個成員表明管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。人事決策是涉及人的決策，不僅會影響到作決策的某些人或某個團隊，還會影響到所有的經理和管理者。人事決策水平的高低不僅決定了企業能否有序運轉，而且也決定了它存在的使命、價值觀以及目標的實現。
“選好一個廠長，就會搞好一個廠；選錯一個廠長，就會搞垮一個廠。”這既是常識，又是現實。然而正是這種常識和現實，使國內的很多企業家不敢分權授權，也使企業很難聚集到所需要的人才，他們甚至隻相信自己的親信和“嫡係部隊”。企業家的思維局限在這種層麵上，企業如何能做大做強呢？還有人認為：“找到可用的人實在太難”，“有能力而不忠誠，我不敢用”。說到底，人事決策解決的是組織的用人問題。而在用人問題上，絕不是簡單的分權授權問題，也絕不隻是人的能力和忠誠問題。
（1）人事決策是最根本的管理，其核心是如何選人、如何用人。要想用人，首先要重視人，要有愛才如命、求賢若渴的用人思想。
20世紀30年代中期，美國福特公司的一台電機發生故障。公司所有的技術人員都未能修好，隻好從別的公司請來一位名叫斯坦門茨的專家。他在電機房躺了3天，聽了3天，然後要了一架梯子，仔細觀察了一番。最後他在電機的某一部位用粉筆畫了一道線，並寫了一行字：“此處線圈多了16圈。”結果，把這16圈線拆除後，電機馬上運轉正常。福特很欣賞斯坦門茨的技藝，並希望他能到福特公司效力，但卻遭到了斯坦門茨的拒絕。他說：“我所在的公司對我很好，我不能見利忘義。”福特說：“那我把你所在的公司都買過來。”最後，福特用3000萬元買下了斯坦門茨所在的公司。
美國有一家公司，新主管在上任之前，老板總會先送給他們一個木質的俄羅斯套娃木偶玩具。這種玩具是由10個套娃組成，越往裏層套娃越小。當打開到最底層的套娃時，隻見裏麵留有一張紙條，上麵寫道：“如果我們每個人都雇傭能力不如自己的人，那麼我們的公司就會很快變成侏儒公司。但是，如果我們每個人都雇傭能力超過自己的人，那我們的公司就會變成巨人公司。”言下之意是作為管理者，必須重視人才，而不能壓製人才，要把重視人才作為第一重要工作。
（2）企業要用人，就必然要選人，要招聘人。然而很多進行人事決策的管理者並不真正懂得選人。很多人都自認為自己是優秀的管理者，當管理者以此為前提選人時，就可能犯嚴重的錯誤。卓有成效的管理者必然明白，自己不是別人的評判者，不能憑自己的直覺和感悟來雇傭員工，必須建立一套考察和測試程序來選人。每個管理者都要清楚，個人的能力總是有限的，不能僅僅依靠個人的閱曆和見識來評判人才。因為每個人的行事方式和思維習慣都有局限性，我們固有的慣性思維容易對人形成成見，所以，選擇符合你“口味”的人，可能恰恰就是一種錯誤決定。在選人上，必須采取謹慎、認真而又細致的態度。
（3）用人要用到位，要有利於提高企業的績效，因此，必須提高人事決策的有效性。德魯克多次強調，不能把有效和有效率混淆，有效強調的是結果，而有效率重視的是效率。對於企業的人事決策來說，效率並不重要，能不能有成果才是最迫切的。
國內很多企業在選人用人方麵需要汲取經驗教訓。海爾集團管理團隊很年輕，平均隻有26歲，但海爾集團在用人的過程中，卻很少出現大的失誤。海爾集團有自己一套選人、用人方法和標準，在海爾集團擔大梁的也並不都是名牌高校的高才生。太陽神集團喜歡用名牌大學的高才生，從高校到高位，但這卻是太陽神發展走彎路的一個重要原因。可見，用人不在於形式，而在於成果，在於有效性。
管理忠告：人事決策是最根本的管理，因為人決定了企業的績效能力，沒有一個企業能比它的員工做得更好。人所產生的成果決定了整個企業的績效。
人才選拔的基本原則
管理的根本是人事決策，人事決策的核心是擇優，擇優的前提是確定人才選拔原則。德魯克認為，管理者進行人才選拔，必須重視基本的選拔原則。他提出了5條原則，其中最重要的2條，一是決策者要對用人負責，二是要選用合適的人做合適的事。
決策者要對用人負責
通常，管理者的人事決策隻有1\/3是正確的，還有1\/3的人事決策完全失敗，剩下的1\/3則既沒有成功也沒有失敗。人事決策是人作出的，而人難免犯錯誤。即使最好的決策者，也有犯錯誤的可能；即使最有效的人事決策，也總有時過境遷、歸於無用的一天。因而，決策者必須對用人負責，尤其要對用人失當負責。
美國王安實驗研究公司的失敗，是用人不當的典型案例。
王安，美籍華人，1945年赴美，1951年他除了哈佛大學的學位和600美元積蓄之外，別無所有。但王安以驚人的魄力，在美國辦起了第一家華人經營的高技術公司——王安實驗研究公司。由於王安具有節製、適應力強、果斷、自信和社會責任感等品質，並且善於經營，所以他的公司迅速發展起來。王安的口號是“發現需求、滿足需求”，經過他的努力，他的事業蒸蒸日上，他本人也成為蜚聲世界的“電腦大王”。在王安壯年時期，有一批誌同道合者與他共圖大業，這是王安成功的一個重要原因。
知人善任使王安公司走向成功，而用人不當則使王安公司走向衰敗。雖然王安生活在市場經濟高度發展的美國，但他卻執意把公司大權交給大兒子王列，而不管他是否具備這種才能或者是否有這方麵的培養前途。1986年11月，36歲的王列被其父委任為公司總裁。此舉使數名追隨王安多年的老部屬憤然辭職，使公司管理層元氣大傷。王列的工作表現平庸，但由於王安的支持，加之王安健康狀況惡化，王列成為自然的接班人。這位公子第一次以代主席身份主持董事局會議時，根本就不知道公司發生了什麼事情。當時公司已出現財務危機，王列卻顧左右而言他，大談風馬牛不相及之事，令董事局對他信心大失。王列接班，使公司的財政狀況由不佳變為惡劣。
1988年7月王安住院手術後，經半月休養，坐著輪椅的他宣布讓王列辭職。此時公司在1987～1988年度的虧損額已達4.24億美元。1989年8月，病重的王安委任著名管理專家愛德華·米勒為公司總裁。米勒精於管理，有多宗使瀕臨破產公司起死回生的紀錄。但他對電腦行業認識不深，他認為王安公司仍能製造新產品，所以對前景抱有不切實際的幻想，並且未能及時調整經營戰略和解雇冗員。米勒雖然使王安公司的負債大幅減輕，但經營卻毫無起色，並終因其產品缺乏競爭力而出現利潤滑坡。名噪一時的王安公司最終隻得申請破產。
美國王安公司從一家小工廠發展成為擁有30多億美元資本、3萬多名員工、在國際上享有盛譽的生產全套電子計算機設備的跨國公司，最終卻不得不破產，其根源就在於決策者用人不當。決策者必須謹慎用人，必須為用人承擔責任。與此相類似，國內很多企業家族式、家長式、專製式的管理模式和決策方式都嚴重影響了人事決策的客觀性，為公司敗亡埋下了伏筆。所以，決策者必須勇於承擔用人責任，必須使合適的人在合適的崗位上工作。
選用合適的人最重要
我們經常會發現這樣的情況：很多人在從事他並不擅長的工作，而他認為，既然這是領導安排的，那就必須做好，雖然他做得力不從心。這其實是在告誡決策者，必須讓合適的人在合適的崗位上工作。然而，很多因素會影響到人們的決策選擇。
有一位在公司初創時期就任秘書的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了公司董事長秘書的職位。而這完全是他所不能勝任的。因為他一直忠誠為公司服務，所以老板也不想讓他換個崗位。其實，這種我們通常習慣了的做法有很大的危害，因為他缺乏取得績效的能力，而這會損害公司的利益和發展;因為他無法勝任，而這會影響整個管理團隊的士氣和信譽。在這種情況下，決策者應該客觀地作出決定，即從公司的利益出發，把這個人從其職位上調開。
我們需要人性化的管理，但這不等同於講人情。一旦損害到企業的發展，任何人——包括老板——都必須離開。很多優秀的管理者在感覺到自己的能力欠缺時，會選擇馬上退出，以便讓新人充分發揮他們的能力。聯想集團的柳傳誌巔峰而退、蒙牛集團的牛根生功成身退都是鮮明的例子。所以管理者一旦認識到某人不適合某個職位，就必須馬上將其調離。而管理者自身不再適合組織發展的需要時，也必須有這種意識。
諸葛亮揮淚斬馬謖的故事婦孺皆知。他因錯用了馬謖，導致戰略要地街亭失守，蜀國從此走向衰敗，其根本原因就在於選用了不合適的人擔當大任。
諸葛亮曾自比古賢管仲、樂毅，自信十足。而馬謖“自幼飽讀兵書，熟諳戰法”，“器才過人，好論軍計”。由此諸葛亮對他刮目相看，“視謖猶子”，馬謖也視諸葛猶父。二人關係非同一般，導致諸葛亮對馬謖的認識不全麵。劉備對諸葛亮說，馬謖“言過其實，不可大用”。而諸葛亮不以為然，“以謖為參軍，每引見談論，自晝達夜”。
其實馬謖並非庸才。諸葛亮南征七擒孟獲時，馬謖曾向諸葛亮提出“攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵將為下”的戰略方針。諸葛亮歎曰：“幼常足知吾肺腑也。”馬謖也曾向諸葛亮獻反間計，離間諸葛亮的勁敵司馬懿和魏主曹睿的關係，導致司馬懿被貶下野。諸葛亮挺進中原之所以再無對手，“攻心計”、“反間計”功不可沒。守街亭時，馬謖請戰，並立下軍令狀，以“乞斬全家”的擔保來表明決心與信心。諸葛亮認為馬謖不是無能之輩，為保萬無一失，他令魏延、高翔襄助防守街亭。但諸葛亮的“失算”在於，他沒有看到馬謖缺乏作戰經曆，也沒有對受命時馬謖流露出的驕狂情緒予以注意，所以最終鑄成了大錯。
諸葛亮一葉障目，認不清馬謖言過其實、適合為良謀而難做良將的本質，犯下了用人不當的錯誤。因而他隻能一方麵嚴肅軍紀，揮淚斬馬謖，一方麵上表自貶謝罪了。
其實，作為決策者，最重要的是要了解部屬，選用合適的人做合適的事。人的個性千差萬別，做事風格也千變萬化，作為決策者，重要的是懂得發現員工的長處並合理地運用其長處。如果其所做的工作與其能力不匹配，則必會事倍功半，甚至折戟而歸。
管理忠告：管理的根本是人事決策，人事決策的核心是擇優，擇優的前提是確定人才選拔原則。德魯克認為，管理者進行人才選拔，必須重視基本的選拔原則。
如何做到知人善任
馬歇爾的用人之道
喬治·馬歇爾（1880～1959），美國戰略家、軍事家、政治家、外交家，二戰時美國陸軍五星上將。馬歇爾是美國現代史上的一位傳奇人物，丘吉爾稱其是“當代美國最後一位偉人”，杜魯門評論他是“我們這一時代偉人中的偉人”。哈佛大學在授予其名譽學位時，讚揚他為“一個軍人和政治家，他的能力和品格在我們這個國家的曆史上隻有一個人（即華盛頓）能和他並列”。
德魯克在自己的著作中多次提到馬歇爾，並且認為他是一位傑出的領導者，在知人善任方麵的造詣堪稱典範。他提拔了巴頓、艾森豪威爾、布雷德利等人。巴頓後來被譽為“鐵膽將軍”，艾森豪威爾則成為美國總統，而布雷德利則敢於撤銷羅斯福總統兒子的職務。
艾森豪威爾剛從上校提升為少將沒多久，馬歇爾就向羅斯福總統推薦艾森豪威爾，使他超越366位比他資曆老的高級將領，成為第2任遠征歐洲的統帥。馬歇爾認為，艾森豪威爾不僅具有軍事方麵的學識和組織方麵的才能，而且還善於使別人接受他的觀點，善於處理不同意見，使人感到心情舒暢並真心地信賴他。而這一切正是派往歐洲指揮官必須具備的素質。
關於他起用艾森豪威爾，其中有一段故事，充分說明了馬歇爾在用人方麵的過人膽識。
1941年12月7日，太平洋戰爭爆發。12月10日，艾森豪威爾向馬歇爾報到。報到這天，馬歇爾問他一句話：“你認為我們在遠東太平洋地區總的行動方針應該是什麼？”
艾森豪威爾想了片刻，然後冷靜地問：“將軍，讓我準備幾個小時再回答您這個問題，可以嗎？”
馬歇爾嚴肅地說：“可以。”但是在他的黑皮筆記本裏麵，艾森豪威爾的名字下麵又多了一行字:此人完全勝任準將軍銜！如果艾森豪威爾當時就回答是什麼的話，那麼很可能馬歇爾就不會對艾森豪威爾委以重任，因為馬歇爾最討厭對重大問題脫口而出的行為。他認為這種不假思索就給出答案的做法表明下屬為迎合上司在投機，這不是一個成熟的決策者所該有的品質。馬歇爾本人從上校到五星上將用了20年的時間，而艾森豪威爾僅用了4年。
第二世界大戰期間，馬歇爾一共任命了近600名將官和師長一級的軍官，這些軍官都表現得非常出色。在這些軍官中，沒有一個人有過帶兵打仗的實戰經驗。馬歇爾在最短的時間內、以最少的失誤建立起了世界上前所未有的大規模軍隊，總人數達到l300萬人。艾森豪威爾當選美國總統後，馬歇爾在給他的賀信中特別叮囑道：“我特別為你祈禱，慎重選用你周圍的人員。選用人員，比任何其他事情都能決定今後幾年的問題和曆史的記錄。要選用合格的人。”馬歇爾最核心的用人理念和用人方法就是：要用人之所長，同時他有一套用人識人的方法。這些都非常值得決策者學習。
要用人所長
卓有成效的管理者選擇和提拔人員時一定會有一個標準，這個標準就是他能做什麼。
德魯克認為，要關心別人能幹什麼，而不必關心別人不能幹什麼。他之所以這麼講，並不是說不用理會人的缺點，而是強調發現別人優點的重要性。一個人有鮮明的優點，就必然有鮮明的缺點。尋找毫無缺點的人才，意味著你也不會發現他人的優點。
美國南北戰爭期間，林肯為了穩妥起見，一直任用那些他認為沒有缺點的人擔任北軍的統帥。可事與願違，他所選拔的這些統帥在擁有人力物力優勢的情況下，接連被南軍將領打敗。
林肯很震驚，經過對比分析，他發現南軍將領都是有明顯缺點同時又具有鮮明優點的人。於是林肯毅然任命格蘭特將軍為總司令。當時有人說，此人嗜酒貪杯，難當大任。林肯何嚐不知道酗酒會誤大事，但他更清楚在諸將領中，唯有格蘭特將軍是能運籌帷幄、決勝千裏的帥才。後來的事實證明，格蘭特將軍的受命正是南北戰爭的轉折點。
可見，用人之長才可施人之才。
鬆下幸之助主張“最好用七分的功夫去看人的長處，用三分的功夫去看人的短處，這樣較為妥當”。在提拔幹部時，要看人的優點、人的主流。
美克德公司是一家經營唱片和音響的日本企業，在二戰前聲譽顯赫。而由於戰爭影響，這家擁有一流人才的公司卻遲遲不能開展重建工作，最後因種種原因，由鬆下電器公司接管。為了使它從戰敗的挫折中複興起來，鬆下幸之助非常慎重地思考經理的人選。最後，他決定把這個重擔托付給野村吉三郎。