讓員工被動地接受任務和主動接受挑戰顯然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通過這樣人性化的管理方式來管理知識型員工的，並且取得了卓越的成就。在知識經濟時代，作為管理者，必須深入反思和轉型，因為管理對象已發生了巨大變化，管理手段必須跟進。
管理忠告：高明的管理者會教會他的下屬如何解決問題，而不是替下屬解決問題。
培養員工的禁忌
培訓和發展員工是企業發展的重要手段。給員工投資，就是在增強企業的軟實力。作為管理者，在培養員工時應該注意哪些問題呢?沒有思考的管理是一種愚蠢，沒有原則的管理是一種瀆職。所以，管理者首要明白的是培養員工時的禁忌。德魯克認為，這些禁忌主要有3方麵：一是不要過分關注員工的缺陷，即不要試圖通過培養來改變員工的缺點；二是不要用偏頗的成見來培養員工；三是不要重用那些“公子哥”、，“太子爺”式的人物。
關於第1點，前麵的章節已經詳細論證過，此處不再贅述。而不要用偏頗的成見來培養員工，這其實是我們經常遇到的問題。很多管理者總是希望把屬下培養成和他一樣的人，或者總是用嚴格的規定來規範自己的權威，他們認為，隻有聽話的員工才是值得培養的員工。然而，我們所處的這個時代，最不需要的恰恰就是太聽話的員工，因為他們是被動地執行任務，而不是主動地承擔責任。有才能的人往往都敢於挑戰權威。市場環境瞬息萬變，要培養員工，就應該讓員工明白什麼情況下他可以越權行事。“將在外，君命有所不受”，讓員工能有機會獨立行事是對他最好的培養。
高橋達氏是日本高考澤電機總公司的總經理。他曾擔任過電會社關東電信局副局長，茨城縣是他的管轄區。當時，這個縣的潮來電話局需要一輛吉普車，以適應鹿港島臨港區域的特殊交通條件。總公司雖然掌握著各種規格汽車的使用特權，但是不包括吉普車，不過按規定，其電話局可以提出購買吉普車的預算。然而，電話局長雖然征得高橋副局長的許可而取得了預算，但總公司卻說要等上l年。大家都很著急，總希望能找到另一種解決的辦法。
最後高橋先生作出決定：“3天之內將吉普車撥給潮來電話局，責任我負。”高橋先生是個能人，他的做法與一般人不同。對於一般的人，如果權限操縱在上級手中，就隻能消極等待，遵守繁雜的手續，因為他們會感到不這樣做就沒法買到想買的東西、做想做的事情。高橋先生也無權決定吉普車一事，但吉普車是急需之物，對實現公司的目標有很大幫助。所以高橋作出了超越權限的處置，沒有因為無權而消極等待。
作為管理者，就應該培養這樣的經理，因為高橋更明白一輛吉普車對下屬開展工作的重要性。他越權行事的目的並不是藐視規則，而是因為規則已經嚴重束縛了企業的發展和目標的實現。這樣的人往往會使他的上司感覺不舒服，但是這樣的人更能夠對企業的效益負責。
德魯克所說的第3種禁忌也很有意義。“公子哥”、“太子爺”式的人物，他們最大的危害就在於眼中沒有組織，可以踐踏組織的任何價值觀和理念。企業一旦使用並且培養這樣的人，這個企業就沒有希望可言了。企業需要的是那種能上能下、能吃苦能做事、有謀略懂經營的人才；企業需要的是那種有一顆平常心，卻能做出不平常的事業的人才。
20世紀70年代初，麥當勞看好香港市場，總部決定先在當地培養一批高級管理人員。他們與選中的一個著名年輕企業家經過幾次商談，但還沒有最後確定。
最後一次，總裁要求該企業家帶上夫人來。在商談時，總裁問了一個出人意料的問題：“如果我們要你先去洗廁所，你會怎麼樣?”年輕企業家沉思不語，但心裏在想：我也是一個小有名氣的企業家，去洗廁所，大材小用了吧!於是麵試陷入尷尬。這時，他太太說：“沒關係，我們家的廁所向來都是他洗的!”就這樣，他通過了麵試。
沒想到的是，第2天上班總裁真的讓他去洗廁所。他堅持下來，直到後來他成為高級管理人員，看了公司的規章製度才知道，原來麥當勞訓練員工第一課就是從洗廁所開始的，就連總裁也不例外!
麥當勞獨特的員工培養方法的確值得我們深思。
管理忠告：培訓和發展員工是企業發展的重要手段。給員工投資，就是在增強企業的軟實力。
尊重你的每一個員工
人是企業最重要的資產，因此，德魯克認為，管理者必須尊重每一位員工。尊重並不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣一個理念：員工才是企業真正的主人。
鬆下幸之助認為，不論是企業或是團體的管理者，都要尊重員工，使屬下能高高興興、自動自發地做事；要在用人者和被用人者之間建立雙向的溝通，也就是精神與精神、心與心的契合。
因此，當你指揮員工去做事時，千萬不要以為隻要下了命令，事情就能夠達成。作指示、下命令當然是必要的，然而，同時你也必須仔細考慮，對方接受指示、命令時會有什麼反應?你是否尊重他?
隻有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能產生實際效力。
尊重你的員工，就應該虛心地聽取並接受他們的意見。
1965年，在本田公司技術研究所內部，人們為汽車內燃機是采用“水冷”還是“氣冷”的問題發生了激烈爭論。社長本田宗一郎是“氣冷”的支持者，所以本田公司新開發的N360小轎車采用的都是“氣冷”式內燃機。
然而，1968年在法國舉行的一級方程式冠軍賽上，一名車手駕駛本田汽車公司的“氣冷”式賽車參加比賽，在跑到第3圈時，他由於速度過快導致賽車失去控製，撞到圍牆上。不久，油箱爆炸，車手被燒死在車裏麵。此事引起巨大反響，也使得本田“氣冷”式N360汽車的銷量大減。因此，本田技術研究所的技術人員要求研究“水冷”內燃機，但該請求卻被本田宗一郎拒絕了。一氣之下，幾名主要的技術人員決定辭職。
副社長藤澤感到了事情創蔓嚴重性，於是就打電話給本田宗一郎：“您覺得在公司是社長重要呢，還是一名技術人員重要呢?”言外之意是，作為社長，你的職責就是為公司的長遠利益進行謀劃，而不讓技術人員研究“水冷”，那就是失職。
本田宗一郎驚訝之餘回答道：“當然是社長重要啦!”
藤澤毫不留情地說：“那你就同意他們去搞水冷引擎研究吧!”
本田宗一郎這才省悟過來，毫不猶豫地說：“好吧!”
於是，技術人員開始進行研究，不久便開發出了適應市場的產品，公司的汽車銷售也大大增加。這幾個當初想辭職的技術人員均被本田宗一郎委以重任。
1971年，本田公司步入了良性發展的軌道。有一天，公司的一名中層管理人員西田與本田宗一郎交談時說：“我認為我們公司內部的中層領導都已經培養起來了，您是否考慮一下培養接班人呢?”
西田的話很含蓄，但卻表明了要本田宗一郎辭職的意願。
本田宗一郎一聽，連連稱是：“您說得對，您要是不提醒我，我倒忘了。我確實該退下來了，不如今天就辭職吧!”
由於涉及移交手續方麵的諸多問題，幾個月後，本田宗一郎把董事長的位子讓給了河島喜好。
尊重你的員工，是一種發自內心的認同，而不是表麵的虛情假意。本田宗一郎尊重下屬的意見，反映了他虛懷若穀、謙遜為人的優秀品質，這才使本田公司有了今日的繁榮。尊重你的員工，就是尊重員工哪怕是細微的智慧和貢獻。
國內有家公司十分尊重員工智慧，並為此建立了發明創造製度。並且，該公司對員工的智慧和發明創造一律用高額獎金予以鼓勵。
在該公司中，不僅僅是大的發明創造，隻要對公司有益，或者能使公司節約成本、進一步得到完善的發明創造，即使微如芥豆，也都會受到獎勵。更有甚者，哪怕僅是改變一下辦公室的布置也不例外。
劉軍是該公司的秘書，為了查找資料，他每天要到資料室跑好幾趟，又累又煩還浪費時間。有一次，劉軍看著辦公室，突然想起可以調整一下辦公桌的位置，使它們挨得緊一些。這樣就騰出一塊空間，可以放幾個書櫃貯存資料了。
劉軍把這個想法向上司一說，上司覺得這個建議很好，就采納了。現在，劉軍辦公室的同事們每天再也不用跑資料室了，因為資料就放在辦公室裏。這種格局使他們既節省時間又節省精力，可謂兩全其美。
於是，劉軍這個改變房間布置格局的建議也就成了一種創造。根據發明創造獎的標準，劉軍由此每年將獲得相當於純節約額25％的獎金。
由此可見，該公司的獎金和表彰製度不僅充實了員工的腰包，而且也使該公司的管理變得更加健康合理。
尊重員工，必須可以落實，可以操作。員工即使是在一個小細節的貢獻也應該獎勵，這樣的尊重能使企業保持恒久的動力和創造性。
不論如何，人總是喜歡在自主、自由、被尊重的環境中做事。唯有如此，創意和靈感才能層出不窮，工作效率才會提高，個人成長的速度才會加快。
管理忠告：每個人都會犯錯誤，作為一名管理者，無論你地位有多高，或你擁有多麼巨大的成就，都不可避免地會犯這樣或那樣的錯誤。而虛心聽取下屬與自己相反的意見，做下屬的最佳傾聽者，就能使你的領導地位更加穩固，並使你受到更多的擁護要給每一個意見的提供者一個機會，因為他們都是想讓自己所在的公司能夠發展的更好。
讓員工熱愛自己的工作
德魯克認為，管理者必須使員工的工作有成效，有成效的員工才能熱愛自己的工作。
法國企業界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”一個不懂關心自己手下員工的管理者，他的企業永遠不會成功。
要使你的員工熱愛自己的工作，首先必須學會讚美和欣賞員工。任何人都有優點，發現你的員工的優點並毫不吝嗇地讚美他，就會使他激發出無窮的創造力。
成功學家拿破侖·希爾在小時候被所有人認為是一個“朽木不可雕”的壞孩子。在人們的眼中，他做的每一件事情都是錯誤的，以至於他們形成這樣一種習慣：任何時候隻要發現有人做了一件令人感到費解的事，那一定是希爾幹的。希爾從來沒有得到過人們的讚揚，甚至包括他的家人。那麼，希爾後來又是如何變得優秀，直到成為人們公認的傑出者的呢?其實很簡單，隻是源於繼母對他的肯定、對他的賞識。這給了他一種無形的力量，讓他從自卑中走了出來。
那時侯，希爾無論走到哪裏，都是一位不受歡迎的孩子，他似乎永遠與善良和溫順的品性無緣。以至於在他的母親去世後，父親當著繼母的麵說：“這就是拿破侖．希爾，他是所有孩子中最壞、最沒有出息的一個。”他的繼母是一位有著良好修養的人。她看得出來，希爾這孩子並不壞，恰恰相反，他顯得比別的孩子更聰明。所以，在以後的日子裏，他的繼母非常注意發揮希爾的這種品性。
希爾以前從來沒有得到過這樣的關懷，他的許多行為第一次得到了別人的讚許，他也第一次獲得了一種寬慰與鼓勵。在希爾成長的過程中，他的繼母一直用她的愛心與信心塑造著一個全新的希爾。希爾也沒有辜負繼母的厚望，終於通過不懈的努力，成了一個不平凡的人物。
希爾的成功經曆充分說明，任何人都需要得到別人的肯定，即使是公認的沒有出息的人。管理者從事的是關於人的工作，因此必須學會讚揚和欣賞別人。當你學會欣賞你的員工時，這就意味著，你的企業的績效將會進一步提高。
管理者不但要學會欣賞員工，更要熱愛員工。企業的價值是員工創造的，也隻有熱愛員工，才能真正使員工把企業看做他的家。
士光敏夫是東芝的領導人。他70多歲高齡的時候，還走遍東芝在全國的各個分公司、企業，有時甚至是乘夜間火車親臨企業現場視察。即使是星期天，他也要去工廠走一走，與保衛人員和值班人員親切交談，從而與下屬建立了深厚的感情。
他說：“我非常喜歡和我的下屬交往，無論哪種人我都喜歡與他交談。因為從中我可以聽到許多創造性的建議，這能使我獲得極大的收益。”
有一次，士光敏夫在前往東芝工廠途中，正巧遇上傾盆大雨。他趕到工廠，下了車，不用雨傘，對站在雨中的下屬們講話。他激勵大家，並且反複地強調“人是最寶貴的”的道理。下屬們非常感動，他們把士光敏夫團團圍住，認真傾聽他講的每一句話。
熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從士光敏夫和員工的眼裏流出來，此情此景，感人肺腑。
講完話後，士光敏夫的衣服早已濕透。當他要乘車離去時，激動的員工們一下子把他的車圍住了。他們一邊敲著汽車的玻璃窗，一邊高聲喊道：“社長，當心感冒!保重好身體，才能更好地工作。你放心吧，我們一定會拚命地工作!”
麵對這一切，士光敏夫情不自禁地淚流滿麵。他被這些為了自己公司興旺發達而拚搏的下屬們的真誠所打動，他更想到自己的職責所在，那就是熱愛員工，使他們有一個共同的家。
管理忠告：德魯克認為，管理者必須使員工的工作有成效，有成效的員工才能熱愛自己的工作。
使下屬具備“管理者態度”
政治家常常說，成為一個成功的政治家，30％得自於天賦、地位與權力，其餘的70％則是由該組織成員的支持程度所構成。同樣的道理，一個企業管理者，如果不能被他的員工所接受和支持，其工作績效就會大大降低。
德魯克認為，員工對公司、自己的職位、產品以及工作都會有自己的認識和態度，這種認識和態度往往和管理者是不一致的。由於這種認知上的差距，員工並不能把企業的使命和目標當成自己的使命和目標。所以就需要使下屬具備一種“管理者態度”，即讓員工和管理者處於同一目標環境中，讓員工把企業的目標內化為自己的目標。
要使員工和管理者達成共識，使員工具備管理者態度，那就必須使員工具有主人翁精神。
德魯克發現，一項既定的目標，即使非常科學，要下屬來認知和認同也十分困難。然而，如果一項管理目標不能被下屬接受並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到阻礙。隻有使下屬成為公司的主人，使他們具有主人翁精神，才能充分調動他們的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢?德魯克認為，請下屬參與目標的製訂是有效的手段之一。
對於下屬來講，他們需要的是一種實實在在的“主人”的感覺。請下屬參與目標的製訂，親身體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到了目標決策的科學性，從而自然而然地產生與管理者一致的看法。相應地，他們心中主人翁的責任感也就油然而生，促使目標的付諸實施也就會成為他們的自覺行動。我們國內的很多企業采取的是一種專製的管理，員工沒有權利參與決策，他們完全是執行者。強而有力的執行力固然重要，但沒有使命感的工作是很難使下屬產生工作熱情的，反而會誘發逆反心理。難怪有的員工說，我們不是主人，我們是奴隸!當員工把自己僅僅當做是一個做事者時，他們對工作就不會盡力，而心理上缺乏認同感，他們就會抵觸工作。所以，管理者必須使員工具備主人翁精神，使他們不但是做事者，而且是管理者。
要使員工真正具備管理者態度，還必須把員工當做合夥人，讓員工把工作當做自己的事業，而不是職業。
管理忠告：要使員工真正具備管理者態度，還必須把員工當做合夥人，讓員工把工作當做自己的事業，而不是職業。