野村在第二世界大戰期間曾擔任過海軍上將，退役後轉任外務大臣。雖然他在企業經營方麵沒有經驗，但他的長處就是善於用人。
這個人事決策使許多人大感意外。他們認為野村對企業的經營完全外行，對唱片、音響更是一竅不通，讓一個門外漢主持美克德的工作，簡直是無稽之談。但鬆下看好野村會用人的優點，堅持自己的意見。事實上，在野村主持美克德業務的過程中，的確發生過一些有趣的小插曲。
有一天，在幹部會議上，有人提議要和美空雲雀簽約出唱片，野村先生卻問：“美空雲雀是誰?”美空雲雀可說是當時家喻戶曉的人物，她是El本排行第一的紅歌星，擁有眾多的歌迷。像這樣有名的藝人，身為唱片音響連鎖企業經理的野村居然不知道，真是趣聞。後來，這段故事傳到外麵，往往被人拿來當做諷刺的材料，甚至有人說：“一個唱片公司的經理居然不認識美空雲雀，那他一生能認識幾個人呢?”
然而，正是這位不認識美空雲雀的經理，使美克德迅速地從戰爭的廢墟中重新站立了起來。
鬆下這種用人之長、避人之短的人事決策，充分體現了其獨具慧眼的識人之術。鬆下的用人準則和馬歇爾將軍的識人方法真可謂異曲同工。其實，所有成功的企業家、經理人都把用人之長作為他們人事決策的基本立足點。管理者如果以“雞蛋裏挑骨頭”的態度去選拔下屬，久而久之就會發現周圍沒有可用之人。所以說，在用人問題上，不能機械從事，更不可盲目照搬，要根據具體情況活用人的長處。
總之，在德魯克看來：管理者必須認識到：任何人都有缺點，而缺點幾乎是不可能改變的。所以選人用人，必須以一個人能做些什麼為基礎。用人之所長，發揮己之所長，所謂“取人之長，避人之短”、“因勢利導”說的就是這個道理。用人的過程就是發揮優點、拋棄缺點的過程，這如同一把雙刃劍，不為所利即為所害。如果管理者不能發掘人的長處，並使其發揮作用，那麼他隻能受該人的弱點、短處、缺失的影響甚至製約了。
馬歇爾的用人步驟
馬歇爾在進行人事決策時，一般分為5個步驟，即明確任務、考察候選人、發現候選人的長處、深入了解候選人、確定候選人。
1．明確工作任務
在確定工作後，馬歇爾首先會仔細考慮任務是什麼。一般而言，組織的工作性質往往不會輕易改變，但工作的任務卻時時在變，所以決策者應通過對需要完成的工作任務的分析，明確所用的人需要具備怎樣的素質和能力。對於企業而言，應該從心理能力、職責要求、知識結構、技能水平和身體素質等方麵作出明確的界定。
2．考察候選人
馬歇爾會同時考察幾個符合條件的人選。一個人的履曆和資曆是了解人的重要方式，但是履曆隻能說明他做過什麼，資曆隻能說明他做了多久。作為決策者，應該多考察幾個人，這樣就可以對比分析，有利於進一步確定你所需要的人。這一步就是尋找能滿足所界定的崗位要求的人。
3．發現候選人的長處
馬歇爾一般會考察候選人過去的績效記錄，從而找出他們各自的優勢。候選人不能勝任的事情並不重要，重要的是他們能做到的事情。通過優勢發掘，分析已經確定的工作任務能否發揮他們的長處，因為高績效是建立在候選人的優勢上的。
對於企業而言，考察候選人的經曆和績效是關鍵。因為除了身體素質之外，崗位條件要求的其他幾個方麵的內容都很難準確測定，所以，隻能通過他所承擔過的相同崗位或相近崗位工作經曆來判斷他是否具有該崗位所要求的能力。要完成一個工作任務，首先應具備相應的能力。所以，這一步實質是在考察候選人的能力。對於任何一個組織來說，可以建立人才庫，進行長期的人才戰略儲備和開發。對於企業內部有發展．、有培養前景的員工，應該普遍建立開發檔案，明確他們做過什麼、做成過什麼、在什麼情況下做成的這3個問題，從而為日後的選人提供決策參考依據。
4．深入了解候選人
了解候選人的優勢後，決策者還必須深入了解他們的人品氣質、工作能力、行為方式、思維方式、人際溝通等。馬歇爾會和曾與候選人共事過的人一起討論，或者和候選人過去的上司閑談，這樣的交流往往能得到最可靠的消息。因為，從一個人的日常行為中往往可以看到一個人最基本的素質和能力，而這種通過交流所獲得的信息絕對比整潔的履曆所提供的要鮮活、真實得多。
5．確定候選人
一旦確定人選，馬歇爾會和他一起明確任務是什麼，並且讓他思考他應該怎麼去完成任務。之後，馬歇爾就會放手讓他們幹，並會對他們的工作提供大力的支持。例如，當艾森豪威爾在阿登戰役時期受到德軍重大壓力時，馬歇爾告訴他，自己已下令五角大樓人員不得幹擾他指揮作戰；而當有人想讓蒙哥馬利取代艾森豪威爾負責地麵作戰時，馬歇爾給艾森豪威爾發去了新年賀電：“你幹得很好，繼續幹下去，狠狠打擊敵人。”
馬歇爾的用人方法本著一切從崗位的實際要求出發的原則，而不管該人是否符合自己的個人口味。因此他手下既有諸如艾森豪威爾、布雷德利這樣符合他本人“注重實效，不炫耀，不聲不響、與人無爭地工作”的選人原則的人，也有像巴頓、史迪威這類“有聲有色、性急粗暴”的人。馬歇爾的用人以工作任務為起點，嚴格按照量人錄用的原則，使任務需要的能力與人的優勢充分結合起來。
管理忠告：用人的過程就是發揮優點、拋棄缺點的過程，這如同一把雙刃劍，不為所利即為所害。如果管理者不能發掘人的長處，並使其發揮作用，那麼他隻能受該人的弱點、短處、缺失的影響甚至製約了。
留住人才便留住希望
人才難得，得到人才便得到發展；人才難留，留住人才便留住希望。德魯克認為，確定切實可行的員工聘用製度是非常重要的。企業將給員工提供怎樣的發展舞台?企業將怎樣吸納並留住人才呢?這是任何一個管理者都必須深思和回答的問題。
通用公司就是一個為員工提供優良環境的公司。通用公司CE0韋爾奇前任瓊斯，在任期間曾2次被評為“當前美國企業界最具有影響力的人”。曾與韋爾奇一起被納入通用公司未來掌門人的其他5位候選人，後來也都分別出任吉梯電信、樂伯美用品、阿波羅電腦等大公司的總裁或CE0。據調查，在美國各大公司的CE0中，出自於通用公司的遠遠超過其他公司的人。
要吸納高質量人才，必須重視員工的薪酬，這是企業得人、留人的基本因素，所以很多公司為了覓得良才都不惜重金。
德國有一個本科生，發明了一種電子筆和輔助設備，可以用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片。該項發明公布於世後，立即引起了各國大企業的重視。美國一家企業聞訊後，立即派人前往德國找到這個本科生，並提出了優厚的聘用條件。日本一家公司也不甘示弱。雙方為此激烈競爭，所給的薪酬也越來越高。最後，美國人幹脆說，無論日本公司提出多少薪酬，我們都再乘以5 ！最終，該本科生帶著技術發明被聘請到美國公司。
要吸納和留住人才，就要為那些新手和年輕人提供更多的機會。這個世界並不缺少人才，而是缺少讓人才發揮效能的環境和機會。
聯想集團為那些肯努力、肯上進的年輕人提供了很多機會。聯想集團管理層的平均年齡隻有31．5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……上任時都是30多歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億甚至幾十億營業額的決策權。從l990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不會被提拔。長江後浪推前浪，知識經濟時代的人才更多是年輕人，讓年輕人有機會脫穎而出是聯想成功的重要條件。
從1994年開始，每到新年度的3～4月間，聯想集團都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過不斷地調整和變革，聯想會給員工提供盡可能多的競爭機會。在工作中嶄露頭角的年輕人會脫穎而出，而那些故步自封、跟不上時代變化的人則會被淘汰。這就是聯想的賽馬理論：“在賽馬中識別好馬。”
企業的生命是由人才決定的，要吸引人才就必須讓人才看到企業的未來，要留住人才就必須讓人才有發展的機會。越是有競爭，越能激發人的創造力；越是有挑戰，越能激勵人的進取心。
人才不是完人，人才也必然會犯錯誤。善待犯錯誤的人才，就能留住人心，而一個企業有人氣、有人心，還愁沒有未來嗎?
IBM一位頗有前途的基層經理為了公司的發展進行一項風險投資時，使公司損失了l000多萬美元。總裁沃森將這名膽戰心驚的經理叫到辦公室。這位年輕人小心翼翼地說：“我估計您希望我辭職，對嗎?”
沃森卻回答說：“小夥子，不用緊張。我要感謝你為了IBM的發展敢於承擔風險，我們不過是替你交了1000多萬的學費而已。請相信，我絕不會將一位花了1000多萬美元才獲得此項經驗的人才放走，請留下來安心工作。”
看了這個故事，我們不禁拍案叫絕，漢森的留人方式真是技高一籌。錯誤已經犯了，損失已經造成，管理者即使暴跳如雷也已於事無補。倒不如逆向思維，做個順水人情，既可以安慰犯錯的員工，使其以後更忠誠於企業，又可以向所有人才表明態度：企業給每個人才提供發展的機遇，並且不怕他犯錯誤。
很多企業都擔心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的卻是人才能否和企業融為一體。如果人才抵觸企業的價值觀，這樣的人才要之何用?所以說，留人才，不要僅僅考慮薪酬，還要學會分析。
索尼公司認為：“一個人選擇去留主要從3個方麵考慮薪金福利是否與個人需要相適應，是否滿意他所從事的工作，是否有長遠發展的機會。”
惠普公司始終把招募和挽留頂尖人才作為公司的一項非常重要戰略來管理，並以此作為考評經理們業績的重要指標。 ．
有句著名的廣告詞：“心有多大，舞台就有多大!”對企業而言，你為人才提供的舞台有多大，你的企業就能做多大!
管理忠告：人才難得，得到人才便得到發展；人才難留，留住人才便留住希望。德魯克認為，確定切實可行的員工聘用製度是非常重要的。
管理好知識型員工
在當今的企業中，擁有某方麵專長的知識型員工越來越多，因此對知識型員工的管理問題也越來越突出。德魯克認為，首先，知識型員工自身就是管理者，我們不能以他們有沒有下屬來判斷，也不能以他們的工作數量來計量，更不能用成本來比較。知識型員工不同於傳統員工，他們的權威來自於知識的權威，這本身就是一種權力。
其次，對知識型員工的管理類似於一種營銷工作，意思就是你必須把知識型員工當做你的客戶來對待，必須站在他們的立場考慮問題。
再次，知識型員工的流動性比較強，其管理與發展更依賴於其自身。管理者更多的是要建立一種軟環境，激勵他們的鬥誌，滿足他們的精神需求，讓他們通過工作實現成就感。知識型員工比傳統員工有著更強烈的自我實現的欲望和衝動，所以對他們的任用、選拔就更需要進行管理創新。
按照馬斯洛的人的需求理論，人的需求可以分為5個層麵，其中自我實現的需要是比較高級的一種需求。作為管理者，對知識型員工要更多地理解和交流，沒有什麼比激勵他們的鬥誌、滿足他們的精神需要更重要的了。
惠普公司的人性化管理之道是知識型員工管理的典範。惠普公司的管理理念就是讓員工“笑著離開惠普”，他們通過長期的管理實踐，形成了一係列知識型員工的管理方法和管理機製。
惠普公司提倡讓員工主動去解決問題。他們認為，公司雇傭員工是為了解決問題，而不是為了讓管理者解決越來越多的問題。因此，高明的管理者會教會他的下屬如何解決問題，而不是替下屬解決問題。
有位曾在惠普公司工作過的中國員工回憶他的經曆時，講述了他的上司如何讓他學會自己解決問題的事例：
在我剛加入惠普公司時，有一次我遇到一個難題，一時不知所措，就去找經理。我陳述了事情的前因後果，就問他：“您看怎麼辦?”這在其他企業是很正常的一件事，但是我的上司並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎麼辦?”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎麼辦，你怎麼把問題又推給我?”於是我說，自己想不出什麼好辦法，才來征求領導的意見。我的上司讓我回去好好想一想，等想出方法了再來找他。
我回去以後，心裏挺不舒服：惠普的人怎麼這樣呢?我找他幫忙，他二話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定很簡單，告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下，我隻好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他陳述一遍。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法?”得到我肯定的答複後，他又說：“回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法。”我感到非常失望，怎麼這麼折騰人呢?
沒辦法，我隻好再回去仔細琢磨，結果還真的發現有更多的思路。當我拿著3個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我。聽我講完每一個解決方案的思路後，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以後，他對我說：“我隻是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什麼你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因。因為公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦。”
上司的一席話使這位員工受到很大的心理衝擊，此後他以此為鑒，努力提高自己的能力，最終成為了惠普公司的高層管理者。
麵對公司知識型員工迅速增加的局麵，惠普公司提出管理者要與員工分享知識的管理理念。在惠普公司看來，一個好管理者必須是一個好老師，必須會講課才行。老師的職責就是分享知識。在惠普，隻要你是管理者，最基本的要求就是要給員工講課、做培訓。
管理者隻有把自己學會的知識和技能與別人分享，而且手把手地教會別人，才是一個好的老師，也才是一個合格的管理者。
惠普在全公司範圍內鼓勵這種行為，所以經常講課的人晉升得快。因為在公司價值觀和員工觀念中，善於分享知識的管理者一定是卓越的管理者。．
知識型員工都渴望獲得提升和發展，所以有比較強的學習能力。管理者善於分享知識，正符合知識型員工的需要，而隻有滿足員工的深層需要，才能有效地管好知識型員工。
惠普公司在安排工作任務時，也非常重視發揮知識型員工的主動性和積極性。他們推行的拍賣式任務管理激發了知識型員工追求自我實現的需要，激發了員工潛能，發揮了員工優勢。
惠普公司的管理者布置任務都很有技巧。
開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有10條或者20條。管理者不是把這些任務直接分配給下屬，而是拿出來一個任務問大家：
“各位，誰願意負責這件事?”
之後，管理者看誰主動請纓。如果沒有人說話或者表示願意去做的話，管理者並不著急，他會等到有人願意接手任務為止。
所有的員工都知道，這l0項或20項任務中，肯定每個人都有份。所以遇到自己擅長或者估計應該是由自己負責的事情時，就會有人出來接任務。就這樣，所有的任務很快就分配完了。當然，每項任務都有一個完成日期。