管理學家西蒙說：管理就是決策。德魯克從不同的側麵論述了應如何進行有效決策。他認為，決策是管理者特有的任務。真正的決策者一定會在決策時避免混亂，他們不會同時進行多種決策，而會將精力集中到重大決策上來。決策很重要，但更重要的是進行有效決策。任何決策都必然涉及到利益訴求，而任何利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策必然會遇到妥協，妥協是決策的常態。決策者必須要作必要的決策。
決策的重要性
諾貝爾獎得主赫伯特·西蒙認為：管理就是決策。任何一個層麵上的經理人每天都要參與製訂和執行關係到企業生死存亡的各類決策，決策是管理活動中最關鍵的一環。我國古代兵法上說：“用兵之妙，惟乎一念。”決策者能否把握這關鍵的“一念”呢?這就需要決策者認識決策、研究決策、整合決策、有效決策。
一個優秀的決策者，可以從一閃的靈光開辟一個嶄新的市場，可以從一個絕妙的主意開創一份事業，可以從一個微妙的細節救活一個企業，可以從一次握手聚攏一批人才。決策伴隨著企業家和經理人管理生涯的始終。無論是在企業發展的哪一階段，決策者都必須明確自己想要達到的目標及實現的可能，都必須審慎地認識到決策的有效性及可操作性。當企業高歌猛進、一路狂飆時，決策者應該冷靜地思索可能出現的危機，而不是妄自尊大地冒進；當企業低迷困窘、阻滯不前時，決策者應該理性地認識現實和市場，而不是盲目地撤退；當企業麵臨轉型、猶疑不決時，決策者更應該全麵地權衡得失，不圖一時之利，而謀長遠發展。決策無處不在，決策成則企業榮，決策敗則企業亡。
由此可見，決策關乎企業的生死存亡，決策係於市場的風險變幻，決策決定了企業是前進還是撤退。決策的艱難轉折，往往就是企業的痛苦轉型。決策者沒有理由不重視決策，沒有理由不為企業選擇最有利的、最具執行力的行動方案。
德魯克認為，決策是管理者特有的任務，決策需要注意5方麵的問題：
(1)必須明確所要解決問題的性質。有些問題屬於常規問題，有些問題則是偶發問題。決策者常犯的錯誤在於，把常規問題當做一連串的偶發問題，或者是把一個新的常規問題當做是偶發問題。決策者必須根據情況變化敏銳地把握市場，真正搞清楚你所麵臨的是什麼性質的問題。
(2)要明確所要解決問題的“邊界條件”。即決策的目標是什麼?決策想達到什麼樣的目的?達到這個目的需要哪些基本的條件?市場的變化能不能實現這些條件?企業自身的狀況能不能解決所麵臨的問題?
(3)弄清解決問題有哪些方案。這些方案需要具備什麼樣的條件?如果要實現自己的方案可能遇到哪些阻力?應該作出哪些必要的妥協?要怎樣溝通才能達成共識?
(4)有效的決策必須能夠執行和操作。
(5)在執行決策過程中，還應該重視反饋，以便印證決策的正確性和有效性。
確定決策目標
卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對於更多的決策者而言，決策是為了什麼則更具有啟發價值。很多人認為決策就是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種認識最容易產生投機行為，即什麼賺錢幹什麼。在一個市場發育完整、經濟活動相對理性的環境中，這種行為會被徹底地挫敗。中國當代的企業家和經理人必須明白，我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風險，謹慎決策至關重要。
由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，會充滿各種各樣的迷惑，策者必須對市場的不確定性作出回應。這就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什麼、需要滿足什麼。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的絕佳案例。
1984年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的前7年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13類，可謂什麼行業賺錢就做什麼產業，這時候的萬科堅持“做加法”。
1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這40平方千米的土地。專家講：l平方千米的土地，七通一平需要3個億，40平方千米共需要120億。按照投入產出的規律，投入1個億，產出1．3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按l：1．3的比例，l20億就要有l56億的國民生產總值。當時，該市1年的國民生產總值才15個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出10個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麼一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起?
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在1993年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲劇宿命。
作為企業家，如果是不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非專業人士，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導致決策的隨意和混亂。他們所造成的一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。
管理忠告：任何一個層麵上的經理人每天都要參與製訂和執行關係到企業生死存亡的各類決策，決策是管理活動中最關鍵的一環。我國古代兵法上說：“用兵之妙，惟乎一念。”決策者能否把握這關鍵的“一念”呢?這就需要決策者認識決策、研究決策、整合決策、有效決策。
有效決策的基本要求
管理學界有一個有名的寓言故事。
某地的一群老鼠，深為附近一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知此貓的行蹤，以便早作防範。有隻老鼠的提議引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺。如此一來，當此貓接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。
在一片叫好聲中，有隻不識時務的老鼠突然問道：“那麼，誰來掛鈴鐺?”
很顯然，老鼠們的建議非常有“創意”。然而，誰見過老鼠給貓脖子土掛鈴鐺呢?這個寓言告訴決策者，決策很重要，但更重要的是進行有效決策。有效的決策就是便於執行、能夠操作的決策。德魯克認為，盡管決策本身是決策者高度個人化的理性認識，但是決策必須被落實，必須得到執行，否則決策就沒有任何價值。有效決策最基本的要求就是盡可能地貼近執行層麵，盡可能地簡便且容易操作。道理很簡單：最複雜的理念，總是需要落實在簡單的行動上。
然而，很多決策者卻是理念多於行動，想法高於現實。很多決策者忙於營銷策劃，忙於造勢宣傳，忙於傳播新思維，卻不能真正貼近企業的現實，不能貼近市場的真實。這樣的決策和老鼠給貓脖子上掛鈴鐺一樣“浪漫”得幼稚。
我們來看一個案例：
愛多公司是中國早年經銷VCD的一個著名公司，在成功突施其“陽光行動A計劃”後由於盲目依賴營銷，其繼續推出了B計劃。但這一決策幾乎使愛多公司陷入絕境。
“陽光行動B計劃”是一個具有超前思維的策劃案例。愛多公司充分運用了各種營銷手段，為消費者提供更加全麵係統的服務。其核心內容是增值服務，通過“陽光行動8計劃”使消費者購買愛多產品的一次性消費支出轉化為一種消費投資，並通過強化“我們一直在努力”的信念來構築企業與消費者的利益共同體，從而使愛多公司由產品經營轉向包含服務經營在內的經營模式。
“陽光行動B計劃’：的增值服務方案有3方麵內容：
(1)立即實現的增值。自1997年11月1日起，愛多公司以更有競爭力的價格為消費者提供更好的產品，全麵調低價格，最高降幅達500元。
(2)即將實現的增值。愛多公司將建立“愛多陽光服務網絡”，自1998年起，陸續向廣大愛多VCD產品用戶推出3大係列服務工程。即：
①“千店工程”。l998年愛多公司在全國組織上千家影音製品商店為“愛多陽光服務網用戶提供優惠打折服務，節省愛多用戶在購買軟件時的支出。
②“金蝶工程”。愛多VCD的用戶可以時刻把握世界影音的動態，獲得更加超值的享受。
③“寶典工程”。“愛多陽光服務網”的用戶每2個月會得到一份愛多公司贈送的精美影視資料。
(3)持續不斷的增值。愛多人本著“我們一直在努力”的執著信念，還將持續不斷地創造服務契機，為愛多用戶提供更多的實惠和尊榮。
愛多公司認為，“陽光行動B計劃”將逐步改變“消費就是支出”的傳統觀念，實現由消費支出到消費投資的轉變，並得到持續增值。在這一經營模式下，將使消費者獲得更多、更長遠的實惠，愛多公司因此也將變得更具競爭力。
當你看完愛多公司的經營策劃方案後，你或許會欣賞其理念的超前性，這個理念的中心就是使消費者將消費活動轉變為一種投資活動。然而最大的問題也正在於此，這個策劃方案的各個環節大多無法實現，所以在實際操作層麵出現了嚴重阻隔。結果，一方麵是愛多公司的“浪漫”承諾，另一方麵是消費者的抱怨。這種看上去很美的計劃由於缺乏操作層麵的支撐，造成愛多公司的信譽透支，最終致其經營陷入困境。
有效的決策應該是也必須是可以執行的決策，如果不能貼近執行層麵，這個決策就無效。廣東愛多公司的教訓應該引起決策者的重視。
無獨有偶，可口可樂公司也曾經遇到類似的問題。
幾年前，可口可樂公司就預期到中國市場會出現一股果汁飲料的熱潮，並在飲料廠商中率先推出果汁飲料品牌“天與地”。但令可口可樂公司沮喪的是，中國消費者對“天與地”果汁飲料並不買賬，其產品銷量一直處於低迷狀態。
其實可口可樂公司失敗的原因很簡單：由於沒有仔細研究消費者的需求，以至於在錯誤的時機推出了正確的產品。
當初，由於“天與地”銷售量低迷，可口可樂加大投入，拚命推廣。但問題的關鍵在於消費者不是對“天與地”不感興趣，而是對果汁飲料不感興趣。因此，大量的投入反而引發新一輪的惡性循環。最終，“天與地”遭受了重創，可口可樂公司不得不放棄該品牌。
可口可樂公司的決策從另一個層麵向我們表明：有效的決策並不意味著可以立即實施。即使你已經明確某個市場在將來必定有很強的爆發力，但是這並不能說明這個市場現在就能夠操作。消費者的喜好、市場的變化是影響執行層麵的關鍵因素。決策必須全麵考察市場，必須關注哪些因素影響到決策的執行，必須認真核對信息的真實性。
管理忠告：德魯克認為，盡管決策本身是決策者高度個人化的理性認識，但是決策必須被落實，必須得到執行，否則決策就沒有任何價值。有效決策最基本的要求就是盡可能地貼近執行層麵，盡可能地簡便且容易操作。
重視別人的意見
決策者需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作為決策的參考。即使是那些反對的意見，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。
因而德魯克認為，卓有成效的決策者總是很重視不同的意見。這樣做，一方麵可以防止決策變成“片麵的深刻”，即決策者盡管看到了市場發展的方向，但未必能實現決策目標；另一方麵，重視不同的意見，可以使決策者處於一種主動的地位，一旦某些決策被證明有缺陷，決策者不至於盲目應對。也就是說，重要的不是決策者怎麼做，而是引導別人怎麼做。
決策者重視別人的意見，還必須使自己在決策中處於主動地位，這就要求領導者必須引導員工參與到決策中來。同樣的問題有沒有員工參與會使決策執行的效果截然不同。
索羅門是一家公司的部門主管。最近部門業績下滑，他和下屬的溝通也出現了問題。索羅門決定賦予辦公室一個新麵貌，改變部門的氣氛。雖然索羅門對辦公室的新擺設的構思感到興奮，但他決定先保守秘密，以便給大家一個驚喜。
周末，秦羅門花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現十分滿意，以為隻需要等到星期一聆聽下屬們的讚美就可以了。
周一早晨，索羅門刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很失望：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能外。索羅門非但沒有得到一句讚美之辭，反而備受埋怨。他費了九牛二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努力毫無意義。下屬們抱怨了一周，辦公室並沒有煥發活力。