有了決策就馬上去執行，有了決策就馬上去行動，決策必須轉化為行動，因為隻有行動可以證明決策的價值。
美國麥當勞創始人雷蒙-克羅克的行為準則是“一旦決定了就趕快行動”，他的創業曆程充分證明了這一理念。
1954年的一天，克羅克駕車去一個叫聖貝納迪諾的城市。他看到許多人在一個簡陋的麥當勞餐館排隊，他也停車排在後麵。
人們買了滿袋的漢堡包，紛紛滿足地笑著回到自己的汽車裏。克羅克上前看個究竟，原來該餐館是經銷漢堡包和炸薯條的快餐店，生意非常紅火。
此時，克羅克已經52歲了，還沒有自己的事業，他一直在尋找自己事業的突破口。他發現，快節奏的生活方式就要到來，這種快餐的經營方式代表著時代的發展方向，大有可為。於是他毅然決定經營快餐店，他向經營這家快餐店的麥當勞兄弟買下了漢堡包攤子和漢堡、炸薯條的專利權。
克羅克搞快餐業的決策遭到家人及朋友的一致反對，他們說：“你瘋了，都50多歲了還去冒這個險。”
然而，克羅克一旦決定就毫不退縮。在他看來，決定大事，應該考慮周全；可一旦決定了，就要一往無前，趕快行動。行與不行，結果會說明一切，最重要的是要有行動。
克羅克馬上投資籌建他的第一家麥當勞快餐店。經過幾十年的發展，克羅克取得了巨大的成功，人們把他與名震一時的石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、鋼鐵大王卡內基相提並論。
倘若克羅克在親友的勸說下，放棄了他的決策，我們今日怎麼可能見識到輝煌的麥當勞帝國呢?這個世界並不缺少好點子，唯獨缺少行動。克羅克的創業曆程告訴我們，如果你相信你的決策，那就馬上去行動，等待隻會喪失機遇，而猶豫則會失去勇氣!
行動就要堅持，就要百折不撓，就要不畏艱險，就要勇往直前!比爾·蓋茨一再要求他的下屬，行動必須快速，要像聖戰一樣去工作!如果說決策需要理性地麵對，那麼實現決策的行動就需要激情去點燃!
科學家們曾做過這樣一個實驗：
在隻有窗戶打開的半密閉的房間裏，將6隻蜜蜂和同樣數目的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，把瓶子平放在桌上，瓶底朝著窗戶。
然後，他們觀察蜜蜂和蒼蠅會有什麼樣的舉動。
科學家們發現，蜜蜂們會不緊不慢地在瓶底徘徊，蒼蠅們卻在瓶中橫衝直撞，在瓶中的飛行速度也明顯高於蜜蜂。不到兩分鍾，它們便穿過另一端的瓶頸逃逸一空。
而蜜蜂們以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，所以隻要飛向那裏就一定會找到出口。於是，它們不緊不慢地行動著，然而等待它們的結果卻是死亡。蒼蠅們成功地逃離了，這並不在於它們有什麼特長，也不在於它們的智商水平高低。關鍵在於它們敢於不斷地橫衝直撞，在於它們懂得快速行動以求得生存。
行動才能出結果，要想取得成功，就必須付出行動，而且還必須要在第一時間付出行動。成功不能靠等待得來，而生命也不應該僅僅隻是一個計劃。蜜蜂之所以得到以生命為代價的死亡結局，完全是因為它沒有立即行動而一味地拖延。美國獨立戰爭期間，駐紮在特倫頓的雇傭軍總指揮拉爾總督正在打牌時收N-一份情報，情報的內容是說華盛頓的軍隊正在穿越德勒華，要向這裏進攻。但他沒有看就隨手把信塞到口袋裏，直到牌打完了才拿出來看。結果，等他倉促地把隊伍集合起來時為時已晚，最後他全軍覆沒。“拖延帶來致命的危險後果”，僅僅幾分鍾的耽擱便使他喪失了尊嚴、自由和生命!
埃克森·美孚石油公司是全球利潤最高的公司之一，非常重要的一點是它擁有一支絕不拖延的員工隊伍。這再一次告訴我們：克服拖延的毛病，培養一種簡捷、高效的工作風格，可以使公司的績效迅速提升，並使每一位員工的工作乃至生命都更富有價值。
有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部門巡視工作。到達休斯敦一個區加油站的時候，已經是下午3點了。但李·雷蒙德卻看見油價告示牌上公布的還是昨天的數字，並沒有按照總部指令將油價下調5美分／加侖進行公布。他十分惱火。
李·雷蒙德立即讓助手找來了加油站的主管約翰遜。
遠遠地望見這位主管，他就指著報價牌大聲說道“先生，你大概還熟睡在昨天的夢裏吧!要知道，你的拖延已經給我們公司的信譽造成很大損失，因為我們收取的單價比我們公布的單價高出了5美分。我們的客戶完全可以在休斯敦的很多場合貶損我們的管理水平，並使我們的公司被傳為笑柄。”
意識到問題的嚴重性，約翰遜連忙說道：“是的，我立刻去辦。”
看見告示牌上的油價得到更正以後，李·雷蒙德麵帶微笑說：“如果我告訴你，你腰間的皮帶斷了，而你卻不立刻去更換它或者修理它，那麼，當眾出醜的隻有你自己。這是與我們競爭財富排行榜第一把交椅的沃爾瑪商店的信條，你應該要記住。”
然後，李·雷蒙德和助手一起離開了加油站。從此之後，那位主管約翰遜做事再也沒有拖拖拉拉了。
其實，沒有人能阻擋我們去實現夢想，關鍵在於馬上行動、堅持行動的毅力。
管理忠告：沒有人能阻擋我們去實現夢想，關鍵在於馬上行動、堅持行動的毅力。
懂得妥協是一種決策的技巧
所羅門王在位期間，有一天，兩個婦女帶著一死一活兩個孩子來報案，說她們睡覺時壓死了一個小孩，並都稱活著的小孩是自己的。所羅門王聽完了兩位婦女的陳述，說：“拿劍來，把這活著的小孩劈成兩半，分她們每人一半。”這時，一位婦女大聲號哭起來：“陛下，把孩子給她吧，不要殺死這孩子。”可另一位婦女卻說：“把孩子切成兩半吧，我們每人一半。”所羅門王說：“把孩子交給不願殺死孩子的婦人，這才是真正的母親。”
這是《聖經舊約》中記載的所羅門王判案的著名故事，所羅門王是《聖經》中一位擁有極高智慧的國王。這個故事中，兩個婦人作出不同的選擇，不願意把自己孩子殺死的婦人是真正的母親。她的選擇對決策者而言，有很大的啟發意義。這位母親意識到：與其得到半個死孩子，不如把孩子送給對方，這充分體現了決策中的妥協精神。如果決策者在決策中不能得到任何實質利益，不如放棄自己的利益，成全對方，這樣反而能落個順水人情。
德魯克認為，決策必然會遇到妥協，妥協是決策的常態。一個不會服從命令的士兵不是一個好士兵，同樣地，一個不會妥協的決策者不是一個好的決策者。
決策者必須明白，妥協不是服從，服從就是執行命令，妥協則是決策上的讓步。優秀的決策者絕不會在涉及價值觀等核心問題上讓步。妥協是對對方的尊重，尊重對方的文化、價值觀及利益。總之，妥協是決策中必要的讓步，妥協是為了實現雙贏、共贏。
決策者要學會正確地妥協，首先必須明白“半塊麵包總比沒有麵包來得好”。決策者不要試圖100％達到決策目標，要知道能達到95％就已經非常成功了。決策者想要得到整塊麵包，就必須不恥下問，請教對方，盡量使對方參與決策，從而使決策者的目標轉化為參與者的貢獻。
美國前總統羅斯福是一位非常善於妥協的決策者。
羅斯福還是紐約州州長的時候，有一次，為了使各黨派的首領們相互合作，完成他們最不讚成的改革行動，羅斯福就運用他的妥協技巧，非常成功地達到了決策目標。
當任命一些重要職務時，羅斯福請各黨派推舉候選人。最初他們所提的人選大都是各黨派中令人矚目的人物，但羅斯福知道這些人極難得到議會的同意。
於是他們又被請求做第2次推舉，而這次選出的人仍然在各黨派中各有其地位。於是，羅斯福仍然請他們考慮有沒有更適當的人選，免得送交議會時被否定。
第3次他們推舉出了比較合適的人。羅斯福向他們表示誠摯的謝意，感謝他們的協助，但請他們再仔細地考慮一下。第4次的人選和羅斯福心目中所預期的名單非常接近。羅斯福再一次向他們道謝後，就發表了候選名單，請議會行使同意權。這種決策方式的目的，就是讓選舉者參與決策，並使他們把決策視為自己的貢獻。羅斯福對他們說：“因為你們的緣故，我決定讓這幾位擔當重任，我希望你們能對我有所交代。”
作為決策者，羅斯福充當了一個引導者的角色。為了達到自己預想中的決策目標，他盡量采取對方的意見，使對方認為決策是自己的貢獻。這樣，通過求同存異的辦法，雙方就意見一致而達到了決策目標。
決策者首先要學會正確地妥協，其次要學會理解對方，學會換位思考，學會站在對方的立場上進行決策。
有這樣一個故事：
1929年美國經濟大蕭條時期，大多數中小企業都倒閉了，一個名叫西爾的人開的齒輪廠訂單也是一落千丈。西爾為人寬厚善良、慷慨體貼，交了許多朋友，並與客戶都保持著良好關係。在這舉步維艱的時期，西爾想找那些老朋友、老客戶出出主意、幫幫忙，於是就寫了很多信。可是，等信寫好後他才發現：自己連買郵票的錢都沒有了!
這同時也提醒了西爾：自己沒錢買郵票，別人的日子也好不到哪裏去，怎麼會舍得花錢買郵票給自己回信呢？可如果沒有回信，誰又能幫助自己呢?西爾認為，隻有先想到別人的困難，別人才會幫自己解決困難。
於是，西爾把家裏能賣的東西都賣了，用一部分錢買了一大堆郵票，開始向外寄信；還在每封信裏附上2美元，作為回信的郵票錢，希望大家予以指導。他的朋友和客戶收到信後大吃一驚，因為2美元遠遠超過了一張郵票的價錢。大家都被感動了，他們回想起西爾平日的種種好處和善舉來。
不久，西爾就收到了訂單，還有朋友來信說想要給他投資，一起做點什麼。就這樣，西爾的生意很快有了改觀。在經濟大蕭條中，他是為數不多站穩腳跟而且有所成的企業家。
西爾為什麼在經濟危機中能夠成功呢?因為他先想到的是別人的困難，能夠站在別人的立場上作決策。決策者容易局限在自己的思路中，總是考慮自身利益，但這樣結果反而達不到目標。所以，決策者必須善於妥協，懂得妥協是一種決策的技巧。決策者必須通過實踐，學會在決策中運用別人的智慧，從而提高自我決策水平。
管理忠告：決策者必須善於妥協，懂得妥協是一種決策的技巧。決策者必須通過實踐，學會在決策中運用別人的智慧，從而提高自我決策水平。
一定不要作不必要的決策
我們了解了決策的可行性後，還必須明確決策是否具有必要性。任何決策都有風險，決策者要避免作不必要的決策。德魯克認為，首先要區分必要的決策和不必要的決策。
決策者遇到以下3類情況時，需要注意是必要的決策還是不必要的決策。
(1)決策者不需要采取任何行動，事情也會正常地發展下去。如果決策者采取行動，那就屬於不必要的決策。對於決策者而言，這類問題沒有風險，但需要關注。
(2)如果決策者不采取行動，情況就會惡化，決策者必須作出有效的決策。這種決策就屬於必要的決策。這類問題，決策會存在很大的風險，但不決策風險更大。
(3)如果決策者不采取行動，企業能夠生存下去；如果決策者采取行動，企業的績效就會改善。對於這類問題，決策者必須有明確的態度：是采取行動還是不采取行動。如果經過權衡，收益遠甚於風險和成本，那就必須采取行動。
顯然，第3類情況是我們經常遇到的，也最能體現決策者的決策水平。決策者必須仔細分析決策風險，必須有計劃地推行決策。任何一項決策，即使是正確的，如果方法不對，也可能無法推行，從而變成不必要的決策。
M公司是一家在業界享有盛譽的高科技公司。公司的核心技術處於世界領先地位，公司的技術人員也以此為豪。公司成立之初主要以技術研發為主，創始人對公司的定位就是做世界領先的研發中心。公司經營幾年來，核心技術雖然保持了領先優勢，但由於產品不能市場化，所以一直不贏利。很多風險投資公司很看好M公司的發展前景，他們都想給這家公司投資，希望其產品逐步市場化。
為了適應市場需求，盡快融資，M公司的決策者決定開發設計市場化的產品。因此，公司作出決策，要求技術人員必須馬上轉變思路，研發有市場前景的產品，而不是隻追求前沿技術。但是技術人員都希望保持自身的技術優勢，他們認為開發大眾化產品的技術含量不高，自身也不能提高技術，所以對公司的此項決策有抵觸情緒。結果，人力資源部門和技術部門的溝通陷入僵局。公司高層最終無奈地表示，如果不能轉變，就不能再在公司任職。最終，由於雙方無法達成共識，M公司的骨幹技術人員紛紛離職，加盟了別的公司。人才流失導致M公司無以為繼，不僅不能獲得投資公司的資金，還使公司自身陷入了破產境地。
這是一個典型的不必要決策的案例。決策者沒有從企業自身優勢出發，隻是看到自身缺點，盲目作出決策，結果造成了人才流失。決策者或許根本就沒有意識到他所作的選擇實際上隻是一項不必要的決策。很多決策者總希望當機立斷，快刀斬亂麻地解決問題，但是在很多情況下，決策必須經過嚴格論證，企業才會獲得最大利益。案例中的M公司如果把開發市場化的產品理念逐步滲透給員工，逐步貫徹下去，使員工有一個接受的過程，那麼結果就不會走向反麵。
決策者必須要作必要的決策。不必要的決策浪費決策者的時間和資源，而且可能會帶來嚴重的後果。一方麵，它會浪費企業的資源，降低企業的績效；另一方麵，它會使決策者失去追隨者，大大降低決策者的公信力。決策者不是要聽取所有的意見，不是要對所有的情況作出反應。那樣的話，決策者就會被各種無窮無盡且沒有意義的決策所淹沒。決策者必須專注於必要的而且重大的決策，從而使下屬明白，企業的決策是深思熟慮並需要持之以恒的。
管理忠告：決策者必須專注於必要的而且重大的決策，從而使下屬明白，企業的決策是深思熟慮並需要持之以恒的。