到了周五，索羅門召集下屬開會，承諾在周一早上一切都會恢複原樣。
於是索羅門又花了一個周末的時間物歸原位，大家似乎對這種結局都感到滿意。但索羅門始終耿耿於懷，他覺得必須要做一些改變，於是他向下屬們不厭其煩地解釋。
中午，幾名下屬走進索羅門的辦公室說：“我們已經討論過了，您說得有道理。改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升大家的積極性和工作效率。”索羅門建議讓所有的員工共同設計辦公室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。
在接下來的一周中，大家忙著安排辦公室的空間。周五的時候，大家達成共識，每個人似乎都很興奮。周末的時候下屬們都過來了，大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。
周一，布置得煥然一新的辦公室受到大家的肯定。辦公室的新麵貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻、士氣高昂。
除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和索羅門在幾個禮拜前自己決定的差不多。但兩者受到的待遇如此大相徑庭，實在耐人尋味。
索羅門為了提高部門業績，隻想做一點小小的變動，然而前後兩次的結果卻迥然不同。原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，因為下屬在決策過程中是被動的；當他讓下屬參與決策時，卻意外地達到了目的。這就說明，決策者的任何決策都需要一種決策藝術。決策者必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主動地位，並能積極地引導員工參與決策，以提高績效。
決策者明白了決策不是一個人的事，還必須明確為什麼決策不是一個人的事。古人雲：“兼聽則明，偏聽則暗。”決策者要主動聽取下屬的意見，這樣才能全麵、客觀地了解事物，作出正確的決策。從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。對於有能力的下屬而言，領導樂於聽取不同意見會提高他們的工作績效。因為他們有自己的納諫之門，就會更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。
反之，如果領導一聽到反麵意見就心存不悅，甚至對獻策者假以辭色乃至打擊報複，不接受部下的建議或批評，勢必會失去下屬的信賴和擁戴。
秦始皇執掌大權後，除掉了原來壟斷朝政的呂不韋，並將呂氏門下的3000多名門客全部驅逐出境。緊接著，他又下了一道命令：凡是從別的國家來秦國的人都不準居住在成陽，在秦國做官任職的別國人，一律就地免職，3天之內離境。他這樣做，主要有以下幾方麵的原因：一是擔心從別國來秦的人太多、太複雜，會對秦國有所損害；二是認為自己英明無雙，有能力治理好秦國，不需要其他國家所謂的人才；三是某些大臣為了排擠別國來做官的人，進諫秦始皇，勸其驅逐別國人，以爭權奪利。
驅逐人才是曆代君主的大忌，秦始皇草率作出如此決定，勢必引起一些有見識的大臣的不滿。李斯是當時朝中的客卿，來自楚國，也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法，因此上書進言，詳陳利弊。他說：從前秦穆公實行開明政策，廣納天下賢才，從西邊戎族請來了由餘，從東邊宛地請來了百裏奚，讓他們為秦的大業出謀劃策；而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國，配豹和公孫枝則來自晉國。這些人都來自幹異地，都為秦國的強大作出了巨大貢獻，收複了20多個小國，而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。
李斯又舉出大量曆代有作為的王廣招賢才、多方納諫的事例，並直言指出，秦始皇的逐客令實在是荒唐之極。把各方賢能的人都趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才，幫助他們擴張實力，而自己的實力卻被削弱。這樣不僅統一中國無望，就連保住秦國不亡也是一件難事。
這一係列的肺腑之言雖然尖銳刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌頂，恍然大悟。他意識到自己是由於聽了某些狹隘大臣的愚見，更是出於自己的驕橫，作出了這樣錯誤的決定。自己如此的不明事理，哪裏還能得到其他賢能之士的輔佐呢?於是秦始皇立刻傳令四方，告知眾人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同時派人請回李斯，為其複職，當麵謝罪，同他共同商討統一六國的大業，並決定此後要廣招各方誌士，爭取他們為秦國的強大作出貢獻，為自己效力。
正因為秦始皇聽取了李斯的建議，所以不僅留住了原有人才，而且吸引了其他國家的人才來投奔秦國。秦國的實力逐漸增強，為實現統一奠定了雄厚的物質基礎。李斯見秦始皇善於納諫，知錯即改，實為明君，值得輔佐，也獻計獻策，為他統一天下而效力。這樣，秦國君臣上下同欲，一心一意發憤圖強。l0年之後，中國曆史上第一個中央集權製的封建國家終於形成。
古往今來，成功的決策者都非常重視聽取下屬的意見。尤其在現代企業管理界，這種現象更為常見。卓有成效的決策者應該認真聽取員工的建議和看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標更加趨於合理，並且還會增強他們工作的積極性，提高工作效率。
1880年，柯達公司創始人喬治‘伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚助。經過6年時間，他終於研製出卷式感光膠卷，即伊士曼膠卷。新型感光膠卷的出現結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的曆史。又過了2年，他又研究出手提式小型照相機，這種照相機被命名為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。
伊士曼的一係列發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立了伊士曼一柯達公司，專門生產照相器材。
為了改善公司的經營管理，伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題都可以從員工的意見中得到反饋或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項創舉。公司裏任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對公司某一環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議如果可以替公司省錢，公司將提取頭2年節省金額的l5％作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3％；即使未被采納，建議者也會收到公司的書麵解釋函。除此之外，這些建議還都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。
柯達公司的建議箱製度從1898年開始實施，一直沿用到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱l00多年來，公司共采納員工所提的70多萬個建議，付出獎金達2000萬美元。這些建議減少了大量耗財、費力的文牘工作，更新了龐大的設備，並且堵塞了無數工作漏洞。例如，公司原來打算耗資50萬美元興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作係統，可是，工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻需花5000美元就可以辦到。這建議後來被采納，貝金漢為此獲得50000美元的獎金。
進入20世紀80年代以後，柯達公司的員工向公司提建議更為積極。1983、1984兩年有1／3以上的員工提過建議。公司由於采納員工建議而節省了l850萬美元的資金，為提建議的員工付出了370萬美元的獎金。柯達公司設立建議箱所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收員工意見、改善經營管理。
管理忠告：決策者需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。
決策必須堅持做正確的事情
決策必然需要和別人溝通，必然要落實到執行中去。一項決策獲得成功，需要團隊合作和支持，但是這並不意味著你要盲目從眾。孔子說：“眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉。”(《衛靈公》)意即要堅持是非標準，而不可簡單、盲目地從眾。任何領導者都明白一個道理：群眾的眼睛未必是雪亮的。經常的情況是，群眾往往看不到長遠利益而缺乏必要的戰略眼光，所以決策者要重視別人的意見，更要有自己的主見。
決策就是做正確的事，所以決策必須堅持是非標準。堅持是非標準就是要堅持你的價值觀，也就是說決策必須堅持做正確的事情。
下麵這個故事告訴了我們堅持做正確的事情的重要性。
某一年冬天，美國發生了一起嚴重的礦難事故。一位神父在寒風中帶領家屬在礦井邊祈禱。美國CBS電視台記者看到後想立即抓拍，但其照相機電池沒電了。等電池換好後，這位記者懇請牧師：“你再祈禱一次吧!我會請他們再唱一遍聖歌，全美國都會聽到你的聲音，都會感受到上帝的偉大。”
“問題是我已經祈禱過了呀，孩子。”神父說。
記者覺得他有點迂腐，於是重複道：“我是CBS的電視記者，今晚CBS聯播的200多個電視台會把你的聲音傳遍全美國。全國的觀眾都會聆聽你的祈禱，與你一起乞求上帝拯救這些受難的礦工。”
“我知道，孩子，但我已經祈禱過了。對上帝的誓言，絕不可以再來一次。”
是啊，“對上帝的誓言，絕不可以再來一次”。我們的決策可以失敗，但是我們不能喪失原則，不能放棄自己的價值觀，更不能沒有是非標準。決策一旦失去了道德準則的檢驗，就會變成利益的遊戲。而隻在意利益的企業，永遠不可能基業常青。
任何決策都必然涉及到利益訴求，而任何利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策者必須站在企業的角度思考決策，而企業的目的是為了服務顧客，為社會提供有價值的產品。決策者任何一項決策，都必須接受企業價值觀的檢驗。國內很多企業從創始到發展壯大不過20多年時間，企業文化和價值理念都在不斷地完善中。作為決策者和管理者，就是要通過決策向企業內部以及社會傳達企業的理念和價值觀。任何一個失去原則的決策，都可能傷害企業的價值觀。
下麵這個故事，我們可以把它作為一個寓言。
美國曾做過一次人如何成功的調查，調查對象是50名公認的成功人士和50名在押的犯人。調查內容之一是：記憶裏對自己影響最大的一件事是什麼。有兩個人的答案引起了調查者的重視，一名進入白宮的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分蘋果!
那名重犯寫道，小時候，有一次看到媽媽端著一盤蘋果走進來，他特別想要那個最大最紅的蘋果，但沒敢說出口。結果弟弟搶先叫起來：“我要最上麵那個!”這時媽媽就彎下腰對弟弟說：“做人應該謙虛點……”為了迎合媽媽，他說：“那我要最小的那個……”媽媽馬上對弟弟說：“你看你哥哥多好啊!你應該向他學習!”接著，媽媽就把那個大蘋果獎給了他。這時，他開始明白：“原來說謊能夠帶來利益!”
而那名白宮官員回憶道，小時候，有一次看見媽媽端著一盤蘋果走來，他們幾個兄弟姐妹都伸著手嚷嚷著要上麵最大最紅的那個蘋果。媽媽就對他們說：“你們都想要最大的，可最大的隻有一個。這樣吧，你們看咱們家院裏有一塊草坪，我把它分成3塊。你們一人一塊，最後誰把草坪修剪得最快最好，我就把這個最大的蘋果獎給他!”結果那次，他得了第一。從此，他就意識到：“原來勤奮就能換來利益!”
這個故事我們可以從不同的角度去理解。我們把分蘋果理解為決策，那麼故事中的母親就是決策者，孩子都是決策者的下屬。同樣是分蘋果，決策者的價值理念不同，對孩子的影響截然相反。這就告誡決策者，千萬不要忽略決策過程中的價值問題：你的決策在向下屬傳達什麼樣的信息?是鼓勵他們說謊還是激勵他們努力爭取利益呢?
所以，決策過程中必然包含是非標準，決策者用什麼樣的方式呈現其價值標準，就會對企業的發展形成什麼樣的影響。中國文化傳統就很重視處理利和義的關係，“君子愛財，取之有道”，這裏的“道”，就是決策中的是非標準。
李嘉誠是典型的儒商，其從商的價值理念和決策中的獨特思維方式，可謂是中國文化在現代商人身上最有力的體現。
有一次，一名清潔工在掃李嘉誠的辦公室時，不小心將一隻非常昂貴的唐三彩打碎了，現場的秘書氣得暴跳如雷，這名清潔工更是嚇得體如篩糠。李嘉誠卻沒有大發雷霆，甚至沒有對該名員工進行任何形式的處罰，而隻是要求這名員工以後工作時一定要小心。事後，李嘉誠解釋說：“因為我知道他不是故意的。”在李嘉誠看來，是否故意是判斷一種行為性質的重要標準。
李嘉誠旗下企業的員工忠誠度很高，因為他總是付給他們全香港最高的薪酬，是為“高薪養廉”。那麼，如此寬厚、如此大方的李嘉誠有沒有炒過員工的魷魚呢?“有。”李嘉誠斬釘截鐵地說，“有一次我炒掉了一名高管人員，因為他將幾支公司的鉛筆拿回了家。我認為他的行為與公司付給他的報酬是不相匹配的。”
在李嘉誠看來，德為先，利次之。決策者作任何決策，都首先要把德作為評價標準。因此，清潔工雖然打碎了昂貴的唐三彩，卻沒必要處罰他；高管雖然隻拿了幾支鉛筆，卻違背了職業道德。他作決策的焦點都不是利，而是一個人的德。
由此可見，對於決策者而言，決策過程中必須有是非標準，必須以德為先，以人為本，而不是隻強調利益。國內很多企業的決策者都必須仔細反思這一問題。因為我們所見到的往往是利益高於一切，決策完全傾向利益，資本玩轉一切，這都是非常危險的誤區。
管理忠告：對於決策者而言，決策過程中必須有是非標準，必須以德為先，以人為本，而不是隻強調利益。
行動才能出結果
決策需要行動，決策更依賴於行動。沒有行動的決策隻能是一種想法，不能借助於行動的決策等於沒有決策。在我們的管理生涯中，有多少決策胎死腹中，有多少決策無疾而終，有多少決策不了了之，有多少決策痛失良機?有多少決策天折在我們的爭論中，有多少決策消磨在我們的等待中，有多少決策葬送在我們的遲疑中……